怎样打造母子协同共赢的孵化器

发布日期：2014-06-23来源：本网编辑：龚炜

[摘要]母子公司应该成为资源共同体、人事共同体、财务共同体和行政共同体。

　　解决冲突：母子公司管控效率提升的必然要求

　　市场边界的延展使施工企业所处的竞争范围和发展空间不断扩大，单一法人企业已无法适应日益增大的管理跨度，多样化、大规模的业务需要更有效的企业组织形式，由多个利益主体组成、以产权关系为纽带、从事多元化经营的多层经济组织——企业集团母子公司成为当前施工企业最常见的组织形式。母子公司关系是企业集团运营与发展中的核心问题，也是一直受理论界与实业界重视的焦点问题。一般而言，除法律意义上的控股子公司外，探讨施工企业集团的母子公司关系，还应包括参股子公司和不具备法人资格的分公司、事业部等重要分支机构。

　　由于缺乏成熟的集团化运作经验，施工企业在母子管控方面遇到很多问题，其中，母子公司间的利益冲突现象非常突出。作为施工企业集团的核心，母公司往往会从股东价值和整体利益出发进行资源配置和要素组合以增强整体优势与综合竞争力，但是子公司作为单一利益主体同样具有自身利益最大化的目标。母子公司利益取向不一致而导致的各类彼此利益背离的行为，如母公司的过度控制、过度分权和子公司的虚报瞒报等，为利益冲突的发生创造出大量机会。

　　对于施工企业集团而言，母子公司间利益冲突主要表现为：一是经营责任目标上的冲突，母子公司间往往会由于对市场形势的不同判断而对考核标准产生不同立场，进而在经营责任指标的设定上产生一定程度的分歧;二是资源配置上的冲突，施工企业中诸如大型施工设备、资金、资质等重要资源对于工程投标和施工生产至关重要，母子公司分别出于全局和局部利益的考虑而经常在重要资源的分配意向上存在一些矛盾;三是人事安排上的冲突，子公司特别是非控股子公司由于存在母公司之外的其他利益相关者，因而在母公司对子公司做出人事安排时，往往会考虑不同利益相关者的声音而表达某些与母公司相异的意见;四是经营理念上的冲突，由于发展环境和运营经验的不同，母子公司间在战略视角、经营思路、创新需求等方面经常存在不一致，进而表现为发展方向、经营策略、技术进步、管理创新等方面的不同见解;五是企业伦理上的冲突，这种冲突往往发生于母公司与非控股子公司之间，由于母公司对非控股子公司的监管途径与范围有限，导致母子公司间信息不对称并引发子公司逃避母公司监管的投机心理，进而可能会发生子公司有意背离和损害母公司利益的行为。可以说，施工企业集团母子公司间管控渠道的每个层面都存在利益冲突的触发点。

　　在现代管理理念中，企业中的冲突是无可避免的，并且适度冲突的存在有益于绩效的提升，其关键在于合理地管理冲突。对于施工企业而言，利益冲突本身以及通过利益冲突暴露出来各类潜在不合理问题，对母子公司管控及企业集团整体运营会产生不容忽视的影响，而影响的好坏则取决于如何去管理和解决利益冲突，解决利益冲突是施工企业谋求整体利益和长远利益最大化的必要前提之一。鉴于利益冲突的普遍性及其影响的两面性，施工企业的管理者必须高度重视利益冲突，并且将“解决冲突”而非“消除冲突”作为母子公司管控的基本思路和立场。明晰利益冲突的产生根源、识别利益冲突的性质、设计利益冲突的解决机制、实施利益冲突的管理策略，应当成为施工企业集团母子管控领域的重要议题，从而进一步为施工企业集团进行母子公司权力和资源配置、管控界面建设等深层次问题提供重要参考。

　　关系异化：母子公司利益冲突的产生根源

　　冲突的产生源于差异，只要主体间存在差异，冲突就有可能产生。施工企业集团母子公司利益冲突的潜在与发生，同样也是源于母子公司两个不同利益主体间的差异。一般而言，施工企业集团母子公司间的差异可以概括为三类：一是文化与价值观差异，不同的历史积淀、组织结构和员工构成导致不同的行为特征、组织惯例和企业氛围，进而导致母子公司在共同处理具体事务时的不同利益取向;二是整体与局部的差异，母公司往往站在全局利益的角度思考问题，而子公司则受特定市场和业务领域的局限而在全局观上有所欠缺;三是长远与眼前的差异，母公司通常以追求长远发展为原则进行利益取舍，而子公司则以注重眼前利益者居多。

　　虽然可以将差异视作冲突的直接来源，然而其更深层次的根源却可以追溯至主体间的对立统一关系：利益主体间的平衡关系一旦被打破，矛盾和冲突就会发生。从组织经济学的视角来看，企业集团母子公司组织形式是一种多层委托代理关系，在这种关系中，委托者想使代理人按照自己的利益选择行动，但由于利益取向的不一致，这种利益主体间完成共同任务时的相互依赖关系很容易产生“异化”，从而导致利益目标产生差异，利益冲突得以发生。简言之，母公司和子公司基于不同的战略定位，在集团网络中扮演不同的利益角色: 母公司作为决策结点和控制结点，子公司作为运营结点。母公司追求股东价值和集团价值最大化的总体目标，但母子公司管理层利益取向的不同扭曲了集团目标和子公司运营行为的从属一致关系，从而致使母子公司间产生了委托代理关系的异化依据母子公司间集权与分权程度的不同，施工企业集团母子公司关系可以分为三类：一是行政控制关系，即母公司越过子公司董事会对子公司进行集权式管理，子公司实际上没有独立的决策权，母公司通过职能部门对子公司所有经营活动进行直接控制。行政控制关系下的子公司主要是以施工主业和支持服务主业的子分公司;二是战略控制关系，即母公司在尊重子公司独立法人地位的前提下通过子公司董事会进行的合作式控制，母公司具有核心权力和重大决策的核准权，子公司也具有一定的战略、业务、财务、人事等方面的自主权。战略控制关系下的子公司主要是以产业链延伸、培育新业务增长点为目的的业务布局型子公司;三是财务控制关系，即母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，母子公司间是投资者与被投资者的关系。财务控制关系下的子公司主要是重在盘活闲置资产并赚取投资收益的参股子公司。

　　针对不同类型的母子公司关系异化，利益冲突的具体表现形式和影响也具有不同的特点：首先，行政控制关系下的母子公司由于关系密切、往来频繁，因此彼此间利益冲突范围广、类型多，主要表现为经营责任目标冲突和各类重要资源分配冲突，这类关系异化所导致的利益冲突一般为破坏性冲突，对于施工企业主业经营和主要业绩的影响范围广、程度深，导致施工企业管理成本增高、经营风险加大;其次，战略控制关系下的母子公司由于彼此在业务领域和历史渊源上一般会存在差异，因此这类关系异化导致的利益冲突主要表现为战略、文化和创新需求上的冲突，这些冲突对于施工企业扩展经营视角、提升管理质量、融合先进思想具有一定的积极作用，因此在一定程度上属于建设性冲突，施工企业应有效管理这些冲突，将其维持在一定水平、防范其过度发展;最后，财务控制关系下的母子公司由于采用高度分权的控制模式，母子公司间仅以投资收益率为主要考核机制，母子公司间的关系异化主要来自松散联系所导致的控制失效，利益冲突主要表现为子公司有意损害母公司利益的企业伦理冲突，施工企业应通过合理途径消除这种冲突。

　　利益协同：母子公司利益冲突的解决框架与机制

　　冲突管理的目的在于设计和选择有效的机制和措施以最小化冲突的破坏性，而使冲突的建设性功能最大化。破坏性冲突可以使公司的整体价值趋于减少，建设性冲突则可以使公司整体价值大于公司各利益主体价值的简单总和。由于企业集团形成的根本原因就在于能发挥母子公司内部的协同效应，因此，要使企业集团这样一个复杂系统产生更好的绩效，必须将其中众多不同的利益主体协同起来，进而利益冲突的解决也必须在利益协同的框架下进行。此外，利益协同应体现冲突解决的“耦合原则”和“弹性原则”。“耦合原则”指要针对不同类型的冲突设计不同的解决方案，使解决方案能够完美匹配不同冲突类型;弹性原则指要保留冲突发生的适当区域并适当创造冲突发生的必要条件，以便于发挥冲突的积极作用，同时也有助于迅速解决冲突所暴露出来的各类潜在不合理问题。

　　任何企业集团解决利益冲突的主体都是以职能管控为基础的管理要素组合，所针对的解决对象则是不同类型的母子公司关系异化。因此，母子公司利益协同解决框架(图2)应涵盖两个维度：协同要素和关系要素。协同要素指冲突解决的实施主体，关系要素指冲突解决的实施对象。在图2所示的母子公司利益冲突协同解决框架中，战略、文化、资源、市场、组织等作为母子公司利益协同的关键要素，协同作用于冲突区域。母子公司分别通过协调、共享、转移、组合、创造等形式通过战略、文化、资源、营销、组织等关键控制要素，针对母子公司不同类型关系异化进行匹配和衔接后对其导致的利益冲突进行协同解决。

　　利益冲突协同解决框架提供了利益冲突解决的一般原则与思路。然而，面对现实中的母子公司利益冲突，施工企业更需注重的是依据利益冲突的产生根源与条件，甄别利益冲突的性质，并设计恰当的冲突解决策略来解决利益冲突。针对具有建设性的利益冲突，应制定利益冲突的激励策略，为母子公司创造通过冲突了解彼此利益诉求和达成解决方案的常设性平台;针对具有破坏性的利益冲突，应制定利益冲突的约束策略，对母公司的过度控制、过度分权和子公司注重局部利益等行为限制在合理范围内，减少破坏性利益冲突的发生;更需指出的是，无论是何种性质的利益冲突，解决不当都有可能导致与初衷相反的效果，如过度激励建设性冲突所导致的负面效果会超过其正面作用，而过度约束破坏性冲突也有可能会使更大的冲突隐患由于更不易于暴露而孕育出更强的后期破坏性。因此，母子公司利益冲突的解决需要激励与约束相互协同的解决机制(图3)，其目的在于：通过实施冲突管理或解决策略，使施工企业母子公司利益取向和目标在一定范围内趋向合理，即在减少破坏性利益冲突发生的同时创造建设性利益冲突的发生条件，最终获得理想的冲突结果及其对企业集团运营的积极作用。　　基于利益协同的解决思路以及施工企业集团母子公司管控中的冲突管理实践，提出以下针对母子公司利益冲突的管理策略，这些策略不仅是针对利益冲突的管理建议，同时也是在更广泛意义上理顺施工企业集团母子公司关系的有益尝试：

　　一是打造母子公司利益共同体。首先，资源共同体。统一调控各类有形和无形资源，对母子公司间的资源占用和使用状况进行充分了解，制定必要的调控措施，提高资源的综合使用效率;其次，人事共同体。母公司与子公司在人事管理制度应做到相互融合，建立母子公司人员交流与协作平台，通过开展定期、不定期的员工培训和岗位置换促进母子公司之间的人员交流，通过重点工程和重点项目协作增强母子公司间的人员合作，为母公司深入了解子公司经营实践创造机会，也使子公司认识到企业集团整体发展的重要性;再次，财务共同体。母公司应不断完善修订企业集团的财务管理制度，加强对子公司执行情况的财务监控;最后，行政共同体。母公司是企业集团的核心，根据战略管理的要求统一考虑子公司的发展定位，并规划和下达各项指标，保证政令畅通。

　　二是集权与分权相结合。对企业集团的整体发展而言，过度集权与过度分权都会产生不利影响，要么损伤子公司的积极性，要么打击企业集团的凝聚力。因此，在处理母子公司关系时应综合考虑母子公司间在业务类型、市场布局、资源使用等方面的匹配关系，采用集权与分权相结合的方式进行母子公司管控。一般而言，母公司对子公司应在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，而子公司应对一切经济活动的实务性管理有较大的自主权。同时，母公司作为企业集团的核心，具有进行战略规划和投资管理的专业实力，应具有资产和资金的统一调控权。因此，凡是重大业务转型和长期投资决策，必须由母公司审核通过。

　　三是完善经营目标责任制，建立有效的绩效评估体系。绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、合理评估的目的，使企业集团内各成员单位在相互竞争的平台上创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励和约束机制同步的闭环管理体系。

　　四是强化审计监督，减弱信息不对称程度。信息不对称使母公司难以直接观察到子公司经营者的经营行为，不能及时有效地采取措施进行管控。首先，实行高级管理人员委派制，能够最有效地加大对子公司信息的监督力度，可以最直接地强化对子公司的管控;其次，健全审计监督机制，母公司通过内审部门对子公司进行定期和不定期的审计，通过稽查、评价内部控制制度，防范及查处子公司在日常运营上的各种不恰当行为;最后，实施预算监控，通过监督子公司的预算完成情况进行过程控制，并据此对子公司经营者进行绩效考核与评价，做到及时防范风险以保障企业集团整体目标的实现。

　　五是加强企业文化和价值观整合，形成企业集团的整体凝聚力。企业文化和价值观整合是一个长期、渐进、发展的过程，其形成对协调企业集团母子公司关系具有极其重要的作用，是企业集团赖以持续健康发展的基础。通过实施母子公司共同参与的企业文化建设和价值观培育措施，建立具有高度融合性的企业文化和价值观体系，使母子公司的企业文化和价值理念在合理范围内相互融合、相互促进，在求同存异的基础上共同发展。(作者：中交集团天津航道局 钱献国 )

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