“五四三二一”责任成本管理体系

发布日期：2014-06-24来源：本网编辑：龚炜

[摘要] 工程项目管理是建筑企业管理的重要基础和创誉创效的前沿阵地。在当前加快转型升级的关键时期，企业唯有从基础管理入手，下大力解决管理粗放顽疾，标本兼治，才能实现持续健康发展。要抓好责任成本管理，必须建立责任成本管理长效机制，必须坚持“法人管项目”的管理理念，以成本预控、过程管控和绩效考核为手段，才能实现企业增效、员工增收、推动企业持续、健康、和谐、快速发展的企业管理目标。

　　一、 建立五大机制

　　五大机制是经营承揽质量评价机制、项目经理选拔任用机制、劳务队伍选用及管理机制、建立项目动态监控机制和项目薪酬与效益挂钩激励机制

　　(一)经营承揽质量评价机制

　　施工企业要注重经营承揽质量，提高经营水平，从源头上杜绝亏损项目。首先要建立成本测算制度，与投标报价成本进行复核，完善报价决策程序，杜绝低于成本价投标，减少恶性竞争带来的亏损风险。其次承揽工程项目必须坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。第三，经营承揽质量与数量并重，将经营承揽质量与经营人员业绩挂钩，促进经营承揽由追求规模数量型向规模质量型的转变。

　　(二)项目经理选拔任用机制

　　企业要推行项目经理竞聘上岗、持证上岗和禁入淘汰制度，逐步实行项目经理职业化。首先建立全公司的项目经理业绩档案，完善以终期考核为主、过程考核为辅的项目经理业绩考核机制，对发生安全质量事故、责任性亏损及群体斗殴等恶劣影响事件的项目经理实行内部禁入淘汰。其次对于因管理原因造成项目发生最终亏损(或重大过程亏损)的项目经理，要给予就地降职或免职，并同时进行经济处罚。第三，树立正确的用人导向，切实做到凭政绩用人、凭效益用人。第四建立项目培养培训制度，逐步提高项目经理管理水平。

　　(三)劳务队伍选用及管理机制

　　劳务队伍管理是工程项目管理的基石。建立健全劳务队伍选择、准入制度，加强劳务队伍评审及录用环节管理，建立公开透明的劳务队伍招标、评价及“黑名单”等制度。劳务队伍要坚持“5个环节、17个步骤”工程项目劳务分包控制流程，即第一环节，队伍选择环节，包括：分包策划、队伍审查、队伍考察;第二环节，价格控制环节，包括：编写标函、编制标底、集体开标、评标定标;第三环节，合同签订环节，包括：合同准备、合同评审、合同签订、合同交底;第四环节，分包实施环节，包括：队伍进场、中间计量、合同变更、过程评价;第五环节，分包结算环节，包括：竣工结算、完工评价。每一环节都需要严格控制，做到选择优秀队伍，合理控制成本，降低合同风险，规范分包实施，强化分包结算。对于劳务队伍管理混乱、失控，出现超计价、超拨款、超合同、清退损失以及内外串通、利益输送等给企业造成效益流失的，要对劳务队伍的选用决策者进行责任追究。

　　(四)建立项目动态监控机制

　　企业要充分利用信息化手段开发项目成本管理软件对工程项目实施动态监控。动态监控的内容主要包括：收益率、资金回收率、成本偏差率、材料损耗率、平均进度完成偏差率、缺陷质量成本率、安全损率等指标。对工程项目实行月(季)报制度，由各级成本部门按时填报、相关部门把关、主管领导负责。上级单位根据项目上报的有关数据进行分析，建立不同级别的风险预警值，对超预警值的项目进行重点监控。

　　(五)项目薪酬与效益挂钩激励机制

　　企业要建立薪酬与效益挂钩的激励机制，探索公司对项目的承包模式，如模拟股份制等激励措施。企业要完善项目薪酬管理制度，推行“效益计量，贡献优先”的分配原则，坚决打破大锅饭和平均主义思想，公平、合理、透明地拉开收入分配档次，激励项目管理团队积极开展责任成本管理、开源创效、降本增效工作，实现企业与员工的双赢，从内在利益驱动机制上减少项目亏损的风险。

　　二、建立四支队伍

　　责任成本管理工作必须要建立四支队伍，才能保证责任成本管理工作的顺利开展，即工程技术人员、造价计划人员、财务会计人员、物资设备人员。责任成本管理部门要配备上述四类专业人员。工程项目部的责任成本管理主要靠工程部门、计划部门(商务部门)、财务部门和物资设备部门四个部门人员的努力才能保证顺利实现。

　　三、做好三项重点工作

　　三项重点工作是加大宣传力度、做好重点问题研究和抓好落实。

　　(一)加大宣传力度

　　企业要通过会议、培训、报纸等形式加强责任成本管理的宣贯力度，首先从思想上重视责任成本管理工作，在指导思想上必须进行重大转变，企业存在和发展的目的就是为了盈利，必须坚持和强化以经济效益为心，改变过去“重规模、轻效益，重承揽、轻管理”的经营理念，加快推进企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，切实提高企业的经营效益和发展质量，推动企业在加强成本管理中创新发展。其次，责任成本管理不仅是一种管理方法,更是一种管理理念,是一种企业文化,需要贯彻到企业的每一个细节,对项目管理水平进行全面升级。如果有了这种责任成本管理的理念,各项管理工作就没有止境。企业真正在精细管理上下功夫,做到家,把成本分解到每个责任中心，把责任分解到每个责任主体，就能应对和战胜各种困难和挑战,企业发展质量和效益就会不断提高。这是责任成本管理的核心所在!

　　(二)做好重点问题研究

　　企业应对在开展责任成本管理工作中遇到的重点问题开展研究，首先“422”操作流程要制定作业指导书，细化分包管理、物资管理等，其次研究施工企业“营改增”对责任成本管理的影响及应对措施。第三，搞好课题研究，对有普遍性的重点问题开展课题研究。把责任成本管理研究与创新成果列入本单位科研课题计划。第四，建立责任成本管理调研室。目前部分工程项目部已建立了工地学校，各单位要利用好工地学校，建立责任成本管理实验室，对责任成本管理中的难点问题，重点问题进行研究。

　　(三)抓好落实

　　1.强化“422”。工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，将其分为4个阶段，分别是标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段。每个阶段有不同的管理重点环节，共计22个环节。简称“422”。即，第一阶段：标前阶段。包括：项目选择、标前测算和报价策略等3个环节。第二阶段：开工前阶段。包括：工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和效益策划等5个环节。第三阶段：施工阶段。包括：施工阶段的责任成本管理是项目责任成本管理的重点，包括：二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现等10个环节。第四阶段：竣工收尾阶段。包括竣工决算、销户并账、余款清收和终期考评等4个环节。

　　2. 强化“三项考核”。在规范项目前期评估的基础上，把项目经营目标细化分解为3个阶段，按季度、年度、项目结束3项内容进行考核兑现，逐次推进，最终确保项目责任目标的实现。

　　3.强化“四项监督”。 通过“四项监督”，确保项目经济运行受控，发挥公司机关对项目的监管作用，建立四大监管体系，分层次立体化规范管理程序。各业务部门要加强业务监管，及时发现管理制度中的不足。项目实施督察监管，及时发现项目管理中的问题，全面分析效益情况，督促整改及时纠偏。公司及时做好项目重点时期、阶段和关键环节的审计，发现问题及时处理，跟踪整改，纳入项目考核，加大查处力度，发现问题及时向纪检监察部门移交。纪检监察部针对审计中发现的问题进行甄别，对违规违纪和渎职责任等问题移交纪委立案调查，发现违法行为交司法机关处理。

　　4.坚持八个原则。建立健全责任成本管理长效机制，推动工程项目管理常态化、制度化、规范化必须坚持八项原则，即领导者推动原则;以人为本，全员参与原则;全面及动态的管理原则;过程控制与系统控制原则;“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制原则;目标分解，责任明确原则;科学性原则;统一领导、分级负责、归口管理的原则。

　　四、把握两大体系

　　两大体系是指组织体系和制度体系。

　　( 一)组织体系

　　各单位都应成立以主管领导为组长的领导小组，并设置成本管理部门，制定全面细致的责任成本管理工作职责，明确成本控制目标和实施计划。

　　(二)制度体系

　　各单位应根据“四个阶、22个环节”工程项目流程化责任成本管理的要求，将制度建设作为精细化管理的切入点，梳理、整合、完善，形成系统化责任成本管理制度体系。制度主要包括：责任预算管理、方案预控和优化、工程量控制、劳务管理、物资设备管理、间接费用管理、变更索赔管理、计量支付、合同管理、报表管理、责任成本核算、分析和考核兑现、项目收尾管理和督查管理等。

　　五、实施一个考评办法

　　企业应制定《工程项目责任成本管理考评办法》，并定期进行考评。公司应每一年或半年对工程项目开展情况进行考评，通过考评提升工程项目责任成本管理水平。

　　六、结语

　　施工企业的成败在项目管理。“项目强，企业强，项目兴，企业兴”。强化底线思维，划定管理红线，按照公司战略布局，牢固树立精品意识，新上项目坚持做到上场快、安家快、开展工作快。及时对现场要素进行配置，落实好“422”，实现“揽一个干好一个，干好一个成活一片市场”的滚动发展目标，为企业持续健康发展积蓄力量，储备后劲。（作者：中国铁建股份有限公司财务部  城云）

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