海外大型项目的联营体投标

发布日期：2014-06-26来源：本网编辑：龚炜

[摘要]随着工程领域的发展，大型复杂的国际工程项目越来越多，为增强优势互补、提高抵抗风险的能力，取彼之长，补己之短，联营体投标已成为工程投标中的一种重要方式。

　　联营体投标项目简介

　　阿布扎比国际机场航站楼项目是阿联酋连接世界的重要通道，建筑面积63万平方米，预算额约为32亿美元，造型为“X”形状，由中央大厅和4个延伸出去的连接墩组成。计划2012年开工，2016年完工，建成后每年旅客吞吐量将达到3000万人次。

　　本次参与联营体投标的成员均为国际知名承包商，包括中国建筑股份有限公司、韩国现代建筑工程公司、韩国锦湖建筑工程公司以及阿联酋Al Shafar总承包公司。

　　联营体投标分工合作

　　一、工作划分

　　分工明确是大型投标项目得以顺利进行的基本保证。由于工作量巨大，将整体工作范围明确划分，不留任何死角，确保整个投标过程的顺利进行、为以后不产生争议埋下良好的伏笔。

　　1.商务标工作范围划分：主要根据工程特点以及各成员公司的优势进行划分。如韩国现代公司作为国际知名汽车制造商，在全球寻找特殊设备系统分包商方面具有独特优势，因此由他们牵头该方面的工作会让我们更加具有竞争力。

　　2.技术标工作范围划分：与商务标相对应的技术标工作在大型复杂项目中尤为重要，是衡量承包商施工组织能力的重要标准，主要包括针对特殊系统的施工方案、劳动力计划、施工平面图、机械设备配置、临水临电等。

　　二、合作协调

　　联营体投标时，由于各项工作具有整体性和关联性，各成员除完成自己工作，还要进行大量的合作协调，可通过以下机制来保证和规范各成员协作：

　　1.联营体协议

　　联营体协议对各成员尤其是联营体牵头公司的权利、义务以及争端解决方式等予以规定，并且确定各成员公司所占份额，有助于保证联营体各成员在同一框架下共同完成目标，一般分为初步协议(针对项目投标)和详细协议(针对项目实施)。相关条款对各成员是公平的。由于各成员公司的背景和体系不尽相同，需要牵头人整合协调各公司的差异从而保证团队的顺利运转。一个强有力的牵头人可以主导整个投标工作高效地进行，是凝聚整个投标团队的核心。

　　2.组织架构

　　大型投标项目团队的成立不亚于工程项目部的组建，各种准备工作需有条不紊地进行，如确定成员公司联系人，设立专业小组等。由于大型项目投标持续时间较长，需要有固定的办公地点，并且配置秘书、办公设备，提供后勤保障。另外，为了内部更好地交流，还需设置不同级别的邮件组并建立共同的文件传输平台。

　　3.资源整合

　　之所以形成联营体投标就是为了集合各成员的优势，具体实施措施上，可抽调专家，针对不同的专业工作包，从各成员人才库中调配专业人士参与。为使投标更具竞争力，往往会调动各成员的专业分支机构，如本次投标中就有我们自己的机电分公司、钢结构分公司、基础分公司以及国内的专业分公司，Al Shafar公司的预制混凝土公司、玻璃纤维材料分公司、幕墙分公司、装修分公司、混凝土分公司等共同参与。同时，我们也集中了各公司的外部分包商和供应商资源，从优选取合作伙伴。

　　4.召开会议

　　会议主要包括有业主会议、联营体会议、大型分包会议。召开会议是沟通的重要渠道，而联营体会议则是投标过程中最好的交流平台。为获得更多成效，会议需要常规化、分级别、分类别进行。

　　联营体投标注意事项

　　一、选取合作伙伴

　　争取到一个强大的合作伙伴，就少了一个强有力的竞争对手。在选择合作伙伴时，尽量选取综合实力强、当地影响力大、相对优势高的公司;其次，选取文化背景、体系相近的公司作为合作伙伴，这样相互之间更加容易磨合，更具凝聚力。如此次投标的三家成员都来自东亚，交流相对容易。另外，Al Shafar作为当地公司，有在本地承揽大型工程项目施工的成功经验，为联营体在当地提升影响力发挥了重要作用。

　　获取项目信息后，要对潜在符合资格的承包商进行分析并尽早做出决定以便扩大选择余地。为了保证投标工作的持续稳定进行，在选择合作伙伴时，需确定其是否具有强烈的参与意识，从而避免合作伙伴中途退出或“打酱油”式地参与影响整体工作的顺利进行。

　　二、争取话语权

　　在联营体做决策时，拥有话语权能够保障本公司的核心利益，控制风险。主要可通过以下手段获取：作为联营体牵头人或者大股东时，通过签订联营体协议加大牵头人或者大股东的决策权;作为联营体成员或者小股东时，可以通过包揽更多投标工作来增加自身的话语权，同时在联营体协议中要求在牵头人做出决策时需取得其他成员的同意。如此次投标我公司所占份额较小，但承担的工作却占整个工作量的大部分，这让我们更好地把握了整体局面，使决策更具影响力。

　　三、均衡自身利益与联营体利益

　　为提高投标竞争力，我方会尽可能整合公司内部资源，很多成员公司既是总包商又是分包商，若只习惯性地关注自身利益以减少自身的风险，无形之中就形成了总包与分包的壁垒。如何打破壁垒并提高竞争力往往是各合作伙伴之间的难题。在分包层面，取费过高或者放大风险保障系数，将使联营体丧失竞争力;如果不取费或者取费过低，自身又面临风险。我们都懂得“唇亡齿寒”的道理，因此需要大家共同做出贡献，保持联营体的竞争力，在成功获取项目后，各成员才能更好地获得相应的自身利益。

　　另外，联营体往往会要求成员公司中具有强大竞争力的分包签署排外协议，这样会导致分包在市场上的竞争力大大下降，如此次参与该项目的一家大型分包，因为在总包投标之前已进入业主的短名单，联营体就要求与我方签署排外协议。如果与联营体绑定后，就会失去与其他具有竞争力总包的有效合作。因此对于是否签署排外协议，我们需要好好地权衡考虑。

　　四、标准化

　　联营体为更好地与外部打交道并形成凝聚力，往往会确定统一的Logo和信函格式，制作统一的名片和印章。大型项目投标需要递交的文件数量巨大，在投标前期有必要制定统一的文件制作格式，以便在后期汇总时节约大量的人力、物力。

　　五、引进专业咨询机构

　　考虑到大型项目的专业性强，对于此前没有大型项目投标经验的公司，很有必要雇请专业咨询机构参与工作，包括投标材料的准备和递交、专业工作包括技术标制作、法律咨询、业主演示文件准备、工程量计算、动画制作等。这些投标咨询机构的费用相对合同额只是很小的一部分，但在提高投标竞争力方面会取得很大的效果，并且需要尽早确定。

　　六、参与实体及授权

　　参与此类投标的公司一般都是大型集团，为增强资信等级，尽量采用更高级别公司的名义参与投标，然后授权给分支机构参与，这样不但可以降低母公司承保风险，还同时避免了参与公司头衔混淆的现象。另外，联营体各成员也需授权牵头公司作为代表处理与业主、咨询公司等之间的事宜。

　　七、关键人物的参与和人员的稳定

　　关键人物是工作团队的灵魂，一个团队如果能在专业人士的指导下运转，将会事半功倍，能够制作出更加贴近要求的标书。同时，由于大型项目投标持续时间较长，人员的稳定性也很重要，如果投标人员不停更换，将会导致工作间断，严重影响投标工作的顺利进行。

　　八、积极参与

　　联营体投标一般有两个或两个以上成员共同参与，容易让成员产生相互依赖的心理，因此，在责任承担方面往往比公司独立投标要弱很多，导致工作的进展较慢。在这方面可主要采用联营体的会议记录和追踪落实的手段，调动参与联营体成员的积极性，保证分配给各成员的工作及时有效地完成。

　　九、保密事项

　　大型项目联营体投标往往参与人数众多、涉及方方面面，投标保密措施也是投标成功与否的关键。在给分包发放标书时，需要先签署保密协议，有针对性地发放文件，如发放工期计划时，应按照分包内容分段发送，如果将整体工期计划一次性全部发送给分包，就可能导致施工组织规划泄露。会议应分级召开，涉及到核心内容的讨论要严格限制与会者。标书汇总工作也应该指定少数人完成，办公场所设备、电子邮件等均要限制，尽量采取封闭式管理。

　　作为联营体投标，既有优点也有缺点，最为明显的优点是优势互补，包括资金、技术和影响力等，另外就是增强抗风险能力，使竞争程度相对减小。与国际知名承包商的合作，可以让公司保持与国际市场同步，有利于提高自身水平。当然由于合作伙伴公司也是公司在市场上的潜在竞争者，联营体投标的信息共享，可能会暴露公司的核心信息;而且人员支配方面的有效性也会降低。不过，对于联营体投标来说，利还是大于弊。考虑到越来越多的大型复杂项目的涌现，作为大型国际承包商，要拥有一支专业的大型项目投标团队，能够在全球范围内机动投标，从而提升竞争力。

　　(作者：中建中东公司 李庆龙)

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