建立层层渗透的EVA考核体系

发布日期：2014-06-27来源：本网编辑：龚炜

[摘要]随着施工企业对建设项目管理的精益程度要求也越来越高，如何构建科学有效的EVA考核体系将是企业管理的一个重要课题。

　　如何认识EVA

　　经济增加值(EVA)，即经营产生的经济利润，是企业在扣除全部资本成本(包括债务成本和股权成本)之后的所得。EVA的计算公式很简单，是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其核心理念是股东投资是有机会成本的，企业的利润只有在高于预期的资本成本后才可以说是为股东创造了价值。较之传统的剩余收益考核方法，EVA对会计准则中所扭曲的会计利润数据进行了调整，并将加权平均资本率引入了计算公式。通过对EVA核心理念的认识，可以得出如下结论。

　　资本是有成本的。一是企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本(如利息支出等)，还包括反映股东或权益资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。经济增加值考核的实施，真正意义上实现了全成本核算，为保证股东利益提供了一个有效载体。二是资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。风险越高，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。三资本成本率的高低，还与资本结构(股权资本与债权资本占比)紧密相关。通常情况下，股权资本比重越高，资本成本率就越高，但如果企业的负债率过高，超过了其承受能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。

　　资本是有“纪律”的。这里所讲的纪律，是指资本在使用的过程中强调权利、义务和责任的统一。给谁提供资本是股东和债权人的权利，确保资本高效安全地使用则是经营者的义务和责任。一是要有效使用资本，不要单纯以规模作为追求的目标。新增投资要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据，选择成长性好、升值空间大、股东回报率高的项目。现有资产要进一步提高使用效率，通过资产的流动、重组、有进有退，充分盘活，提高质量。二是要确保投资者有稳定的回报，不要涉足自己不能掌控的高风险领域。在战略目标确定、工作重点选择时，要突出长期价值创造，符合股东要求。三是要以新增价值为基础进行激励，不要以牺牲股东利益获得丰厚报酬。只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报，经营者才应获得中长期激励，从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩，鼓励经营者的决策有利于企业的长远发展，有效避免短期行为，实现企业价值创造的持续增长。

　　有利润的企业不一定创造价值，有价值的企业一定能够创造利润。衡量一个企业或一项投资真正创造了多少价值，不在于其销售收入或利润的多少，关键是看减去资本成本之后的最终盈余。在考虑了企业的资本属性、资本结构、业务特点和会计政策的差异后，企业的最终盈余越多，其价值创造能力也就越强。

　　价值创造提倡股东与利益相关者“共赢”。一是要保护股东的长远利益，不能以投机、编造虚假业绩、盲目扩张等方式损害投资者的利益。二的要兼顾管理者、员工、客户、供应商和其他利益相关者的要求，不能片面强调股东至上。三是要共享发展成果，履行社会责任，不能只考虑企业自身利益。

　　施工企业EVA的运用

　　随着建设工程项目的类型和特征的日趋复杂化，施工产品的精益化，工程服务方式的多样化、市场化的进程，使得施工企业对建设项目管理的精益程度要求也越来越高，如何构建科学有效的EVA考核体系将是企业管理的一个重要课题。

　　通过对EVA的分析，施工企业外包可能减少利润却增加EVA。这也是一些施工企业选择外包的原因，因为通过EVA体现了一个施工企业的杠杆作用——通过较低的投入获得EVA的增值。

　　EVA内部考核体系的建立。结合施工企业特点，进行EVA内部考核体系的建立。施工企业的组织架构基本分为集团公司、内部集团子公司、分公司、项目部，分厂、结构车间等，集团公司层面对内部的集团子公司属法人治理结构，集团公司对内部的集团子公司考核可直接引用EVA考核公式。而集团子公司对内部的分公司、子公司、项目部、分厂、结构车间等由于治理结构特点的不同，直接引用EVA公式是不恰当的，可以根据施工企业内部的管控需要自行设定，一般应区分分公司、子公司和项目部。

　　分公司EVA=利润总额+利息+管理费用项下研究开发费-非经常性损益*50%

　　因为分公司一般不承担所得税，承担所得税是与公司的分成，公司对分公司的考核可以不必考虑所得税因素，而分公司除公司投入的流动资金、固定资金外，没有净资产，流动资金与固定资金成本可以通过收取资产占用费的形式收回，通过收取资产占用费获得资本回报，在EVA中不再考虑，所以公式中去除了资本成本。

　　子公司EVA=税后净利润+税后利息+税后管理费用项下研究开发费-非经常性损益*50%-资本成本

　　因为公司对子公司是存在投资关系，子公司财务账面存在净资产，而且净资产的资本成本不能通过收取资产占用费的形式收回，必须以投资回报形式体现，所以子公司存在资本成本。目前施工企业多以项目公司形式设立子公司，如房地产开发公司、保障房项目公司、BT公司、BOT公司等，这些公司的存在是短期的，施工项目结束，一般项目公司就会注销，项目公司是依据项目存在的，公司对项目公司投入的回报以项目效益为前提，所以资本成本率应结合项目毛利确定。

　　项目部EVA=利润总额+利息+以项目立项的研究开发费-项目投入资本成本

　　一般施工企业对项目的考核是收入与利润的实现，项目期间费用的控制，而通过实施项目部EVA考核，除项目效益外，更注重对项目研发的支持和鼓励，使项目实施过程中创新创优意识加强，而不断为同类项目积累必要的工艺与工法，促使施工企业在竞争中积累与提升项目管理技术经验与施工工艺。其中项目投入资本成本为公司对项目投入资金的回报，可按公司对项目的垫资，包括公司为项目支出的各类保证金、各类保函、票据使用，以及预付账款等。区分政策性垫资和项目经营垫资，政策性垫资指公司为占有市场和进军行业，经前期投标公司领导层决策决定的垫资，经营性垫资指项目实施过程中需要的垫资。对两种垫资行不分别设定资本成本率，从而计算出项目部EVA指标，做为对项目整体实施完毕后的考核依据。

　　作为施工企业，层层渗透的EVA考核体系更为适用和有效。在集团公司内部分两个层面建立起包括子公司、分公司甚至分厂、结构车间等层面的“层层渗透的EVA考核体系”。通过集团，横向纵向分解法自上而下将EVA考核层层向下渗透，其EVA中心从子公司、分公司一直细化到项目部、结构车间。使管理层和员工从思想和行动上都以公司价值创造为目标，充分发挥基层员工创造价值的主动积极性，从而提高集团的整体的经济效益的增长。

　　EVA考核中心的建立。针对各个EVA考核中心，EVA的测算、考核的方案要简单明了、可操作性强。EVA中心是指组织内部可以对其创造的EVA进行度量和管理的业务单位，EVA中心的划分，施工企业可以根据各自不同的组织结构进行定位。施工企业要想考核更加彻底可以设立几级EVA中心，第一级为分公司、子公司、直管项目部(指由公司直接设立的项目部，不包括分公司内部设立的项目部)，考核的内容是经理人责任单位的EVA目标，第二级是各分、子公司下属的分厂、项目部，考核的是各下属单位对EVA 的贡献，如果还可以细分到班组、厂队，考核各班组对于EVA整体目标的贡献。当然，EVA所涉及的会计调整事项和资本成本口径可以依据公司内部单位不同情况有所区别。

　　EVA奖励制度的确立。要想EVA的考核能全面深入的推行下去，EVA的考核必须与奖金挂钩。考核的范围主要针对企业经理层及主要核心骨干力量。

　　考核可按EVA实现程度实施自主创新创新激励法，奖金可以采用直接法，这种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算(目前此公式仅适用法人单位，项目考核以利润和归集的研发投入为主)，计算公式如下：

　　自主创新创新激励办法(EVA理念的实践)：A={(M-C×R0)×15%+(M-C×R1)×15%｝×Alr0/Alr1

　　A为绩效考核奖励额;M为考核企业考核年度实际完成的净利润，可考虑研发投入;C为考核企业上年决算确认的净资产数;R0为集团确定的基本净资产报酬率，可考虑负债率调整;R1为集团内同类型企业考核年度实际平均净资产报酬率;Alr0为考核企业考核年度期初资产负债率;Alr1为考核年度期末资产负债率。

　　EVA的考核不光是针对经理层，许多影响EVA的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关,并且能为他们直接控制。这些指标与一些财务业绩指标联系起来可以和管理人员的奖惩直接挂钩。

　　施工企业的人力资源部应编写完整的年薪制实施管理办法，包括基于EVA年薪制的结构、发放时间、发放方式、意外情况的处理等，通过制度的形式确定上述思想，保证薪酬体系的运行、发挥应有的效能。

　　改善EVA指标需做好的工作

　　目前，施工企业都在努力转变经营方式，从而带来了施工企业存货、应收账款、带息负债不断攀高的资产结构性问题。而且带息负债的增长，将直接导致经济增加值大幅下降，甚至可能出现较大额度的负数。经济增加值与传统的利润总额考核指标不同之处在于，经济增加值要求经营者关注资产负债表，关注资本成本和资本使用效率。目的是引导企业改善资产结构，降低资产负债率，切实控制财务风险。

　　为此，施工企业结合经济增加值的驱动因素，面对目前的行业现状，分析查找经营管理中的“短板”，改善经营管理现状，是非常迫切的。

　　要严格控制对外投资，抓好在建投资项目。严格按照“不符合主业投资方向的坚决不投，超出自身投资能力的坚决不投，投资回报率低的坚决不投”的原则，从严控制投资规模。施工企业在投资管理过程中，应高度重视风险管理，坚决调整核减不符合企业发展战略、投资回报期长、回报率低的投资项目，特别是严格控制非主业投资和高风险领域投资活动。同时应着重抓好在建投资项目的实施，加快建设速度，尽快形成效益。

　　采取措施，努力降低成本费用。施工企业应高度重视成本控制，采取措施，挖潜增效，优化存量。特别是应结合EVA考核体系，做好成本控制工作。施工企业应制订详细的成本管理办法，抓好技术经济指标的优化工作，持续改进，不断提高降本增效水平。要将成本控制纳入绩效考核体系范畴，并作为重要指标予以考核。

　　严格控制银行贷款和负债规模。施工企业应加强资金预算管理，对超预算的项目，应专题研究、慎重决策;应拓展融资渠道;加强对融资模式的研究，积极探索在不增加负债的情况下争取资金支持的模式;采取措施，进一步加快资金周转速度，提高资金使用效率，降低带息负债规模。

　　加大工程结算及应收账款回收力度，降低存货及应收账款规模。施工企业应在源头上加强对项目的选择，加强对项目运营管理模式的研究，加强合同法律评审，对那些经济前景不明朗、还款方式和能力缺乏保障的项目，应审慎处理，尽量减少垫资项目。应在项目实施的过程中加强财务管理、加快工程结算和资金回收的速度和力度。

　　做好投资项目和带资建设项目投资回报率的分析。施工企业应对投资项目和带资建设项目充分考虑资本的使用效益，只有投资回报率高于资本成本率的项目才能够提高总体资产的价值创造能力，否则虽然投资项目短期内能够带来利润，但从长期看却在毁损企业价值。

　　EVA并不是一个万能的完美指标，也存在一定的局限性，但重要的是EVA使我们改变了传统的观念，通过对EVA的运用关注施工企业资本成本，重视经营效率和资本效率，从而增强价值管理意识。

　　(作者单位：上海宝冶集团有限公司 赖永莲)

【相关阅读】

• 十招破解EVA提高之难