向成本要效益

发布日期：2014-07-23来源：本网编辑：龚炜

[摘要]成本控制的主体是施工组织和直接生产人员，成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。

　　目前建筑市场全面开放，全面实行工程量清单招投标，管理机制日趋完善，市场竞争日益激烈，利润的空间越来越小，施工企业要想创造效益，就需要强化内部管理，开源节流，内部挖潜增效。因此，加强施工企业项目成本控制是当前的要务。建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中,为确保项目的成本控制,在预定的成本预算内所进行的一切管理。工程成本控制是一个全员、全过程的管理, 通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在计划范围之内。成本控制的主体是施工组织和直接生产人员，成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。

　　施工企业成本控制中存在的问题

　　对成本控制认识上存在意识淡薄。随着市场经济的深入发展,建筑市场竞争日趋激烈。面对市场的压力,不少企业盲目承揽任务,不计成本盲目施工,使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。企业在经营决策时,往往忽视企业是以追求利润最大化为目标,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,不能对项目实施综合管理，各部门之间形成不了有效合力，项目的综合成本难以控制到最低水平。在清单环境下,一旦合同价款确定,工程造价就基本确定了,企业只有在项目成本控制上下功夫,最大限度地把成本控制在清单范围内。如果施工成本过高,必然是以降低企业利润为代价的。

　　成本控制全过程不力。成本控制贯穿于整个项目管理的全过程,从项目中标签订合同到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段,每个环节都离不开成本管理工作。面对当前激烈的市场竞争,企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识,从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性,真正树立起自上而下，全员参与的观念，建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、班组及个人,防止成本控制人人有责而人人不管。但实际运作中，很多企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化，缺乏配合，各自为政，形成不了一个完整的体系，起不到控制成本的作用。

　　非生产性开支过高。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用，指管理人员的工资、办公费、差旅费、规费、罚款、诉讼费用、贷款利息、坏帐计提等。由于企业的生产经营区域不断扩大，施工规模日益提高，机构设置逐步增加，管理人员随之增多，各种费用膨胀;计提规费的比例逐年增加;非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、维修物业费增加。

　　没有正确处理好技术、质量、工期、安全、与成本的关系。技术、质量、工期、安全目标制定时论证不充分，盲目随意性大，定得高，相应的标准也要高，投入也要增大，它们与成本之间动态的平衡掌握不好。对于工期要求紧的工程，盲目赶工期要进度，盲目增加施工人员和设备，导致停窝工而增加人工费;现场布置不合理，导致材料二次倒运费的增加;技术、预算人员配合不利，采用技术可行但不经济效益不佳的技术措施，使成本增大。

　　缺乏有效的责权利相结合的管理机制。有些企业因为各部门岗位责权利不相对应, 缺乏明确的岗位责任，以致出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。有些企业长期受大锅饭思想的影响,过于注重均衡，对该受重奖的人员,奖励不到位;对该受处罚的人员,简单处理了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失,导致有效的激励和约束机制不能得以发挥，从而使项目管理的执行力弱化。

　　缺乏风险防范意识和竞争机制。在传统计价模式下的成本控制是预算成本管理,是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算,施工企业在招投标时不承担工程量、工料消耗指标的风险，只承担价格的风险,其成本价格反映的是社会平均水平,即社会平均成本,非社会平均先进水平,没有反映企业的真正水平。企业没有专职的价格预控部门，对价格的市场波动知之甚少，对各类型工程造价基础数据积累不够，缺乏风险防范意识和竞争机制。

　　施工企业成本控制的措施及对策

　　成本的事前控制。增强全员责任成本意识，实行全过程项目成本控制。工程项目成本控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。项目通过成本控制与分析，督促其挖掘降低成本的潜力，然后实施分阶段、分层次的严格考核，并将开工前成本核算、施工中成本控制、竣工后成本考核结果直接与每道工序、每个员工的工资分配相挂钩，从而切实增强全员责任成本意识，充分调动其主观性、能动性与创造性，使被动工作现象得到有效控制，工程质量有所提高，同时也提高了员工的收入水平，稳定了施工队伍，有利于提高劳动生产效率，缩短施工工期，实现成本控制的根本转变。

　　建立健全成本目标责任制，制定有效的成本控制目标。成本控制的目的是为了合理地降低成本，获取最大的利润。制定恰当、合理的目标成本是企业进行成本控制的基础，也是企业进行有效成本控制的必经途径，它既可确保项目施工任务的圆满完成，又能取得良好的经济效益。坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,对工程目标成本进行层层分解,按管理层次分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门、作业班组、分包单位和个人，制定出项目的责任成本和目标利润。签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包,建立以利润为中心,成本核算为基础,员工收入与生产经营业绩联动为重点的全员量化考核体系,对主要管理人员强化项目成本管理的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性、创造性，形成一个严密的与责权利相结合的成本控制管理体系。

　　做好投标工作，制定风险防范措施。清单模式下承包人要承担价格风险, 这就要求了解市场价格信息, 加强风险预估意识,做好本企业已完工程成本核算和造价资料的积累工作,制定和完善企业投标指标数据库,更好的为企业投标价格的确定搭建平台。清单报价体现的是企业的整体管理水平,其中分部分项反映出实际消耗成本,措施项目反映出技术水平和管理水平。在确定合理价格同时,应灵活运用不平衡报价法、多方案报价法、增加建议方案法等投标技巧,增加施工企业合理利润。

　　成本的事中控制。人工费控制。人工费是工程项目成本控制的重要环节，人工费支出约占成本的15%～20%。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过优化措施和提高标准，减少停窝工，实行合理的奖罚制度，加强劳动纪律。以控制和降低人工费用的支出。具体措施有：

　　在选择使用分包队伍时，实行投标竞选，选择一些实力强、信誉好、素质较高的队伍，建立长期的合作关系。

　　在劳动力的配置上，减少中间管理层设置，推行劳务基地的建设，实行劳务实名制管理，加强质量成本控制。

　　实行施工质量、报酬联动制度。将施工质量、效率与人员的薪金报酬相联动起来，以收入的奖罚促进施工人员发挥主观能动性，不断提高施工的质量和效率。

　　材料费控制。材料费指在施工过程中耗用的原材料、辅助材料和周转材料租赁、摊销等费用。材料费支出约占成本的55%～65%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。具体措施有：

　　风险控制：要仔细研究和把握好市场价格运行规律，进行风险调研，灵活运用价格波动峰谷，降低材料采购成本。在价格上升阶段，材料采购尽量以满足工程进度要求即可，而在价格处在低谷时期，可以加大库存。

　　用量控制：主要是改进材料的收、发、储、运等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆放，减少搬运及仓储损耗;实行限额领料制度，专料专用，包干控制;不断优化施工方案，改进施工技术，如用粉刷石膏代替传统抹灰;在满足功能的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，如用部分粉煤灰代替水泥;强化计量验收，坚持余料回收，如材料包装物等。

　　价格控制：工程所用材料应分部位、分项目详细列出用量计划，作为采购的依据。及时掌握建材市场的动态，采购时应采用招标制，坚持“货比三家”，对于大批量的材料，应计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，提高资金使用效率。

　　机械费的控制。机械费支出约占成本的10%左右，随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。机械使用成本控制主要是编制经济合理的技术方案，在工程开工前期就应根据技术方案，从经济角度分析，优化机械配置，做好成本预测，在施工初期就能基本确定机械费的支出。

　　非生产性费用的控制。非生产性费用占施工企业项目总成本10%～15%。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。控制措施有：合理地精简和配置机构，选择一专多能的复合型人才;加强计划管理，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划;加强工程款的回收力度，杜绝垫资施工。

　　技术、质量、工期、安全中要效益。以工程承包合同为标准，确定适宜的的技术、质量、工期、安全目标。每项工程要达到什么目标要事先认真研究招标文件、承包合同的要求，针对不同的工程,找到最佳点。正确处理它们与成本的关系是企业成本管理的工作重点,在确保工期达到合同要求的同时,尽可能降低工期成本。降低工期成本应从缩短工期、增大对建设方的索赔和降低分包方反索赔等方面来实现。通过缩短工期，降低固定资本、折旧费、减少非生产性成本支出、流动资金占用，加速资金周转。质量是企业的生命,企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系,在施工管理过程中加强质量管理,避免因工程质量而带来的损失。应紧紧围绕影响技术、质量、工期、安全成本变化的各个环节，如人工、材料、机械等，采用PDCA循环法的方法进行成本的全过程、全员、全额控制。加强成本的事前计划预测，事中执行检查控制，事后反馈总结改进，将成本控制管理延伸到工程项目的各个领域，不留死角，真正达到成本控制的最优化，从而达到提高企业效益的目标。

　　加强合同管理。项目合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修期结束为止，时间跨度较长。企业需牢固树立合同法制观念及严谨性,依据施工图,以承包合同为依据,根据合同要求的质量、进度、安全等指标,详细编制施工组织设计,以此作为制定计划成本的基础。指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的突发事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，不得盲目增减承包范围，要严格按照合同有关条款进行处理。对于施工中涉及合同变更、变更设计的工程项目及时申报,尽可能增加工程收入,用合同赋予的权利合理的增加收入。

　　加强工程结算阶段的成本控制。在竣工验收阶段，应抓好工程的竣工结算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作，及时回收工程进度款,提高资金的时间价值。施工索赔是一项涉及面广、综合性强的工作,是整个项目管理层综合素质的反映，是施工企业保护自己并获取利润的手段，在市场经济下企业的成功,很大程度上取决于其是否善于索赔，是否能够恰当地维护自方利益,起到良好的控制成本作用。在施工中能否及时捕捉索赔机会是索赔工作的前提条件,这就要求索赔工作人员必须具有较强的索赔意识,善于研究合同文件,善于学习和总结索赔的工作经验,施工管理经验丰富,熟悉施工中的各个环节,并具有一定的法律知识,才能全方位的捕捉到潜在的索赔机会。索赔需要及时与设计、监理、建设等单位沟通，取得他们的理解和认可，平时注意做好原始资料的积累，工作要仔细、资料要完整、签认要及时、索赔要主动。

　　加强人才的培养。以人为本是科学发展观的核心，就是指以人为价值的核心和社会的本位，把人的生存和发展作为最高的价值目标。首先注意培养优秀合格的成本控制专业人员，保证成本管理工作人力资源的供给。其次要大力培养懂技术、会经营、知法律的复合型人才，提倡一岗多能。再次应注意人才的梯队建设，形成老、中、青相结合，精干高效人才体系。

　　事后反馈总结改进。加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。企业必须做到事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现，定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

　　综上所述，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。加强成本控制理论与施工实际的有效结合，建立适宜的激励约束机制，通过实施全员、全过程成本管理，时刻关注工程进展情况,及时审核阶段成本,不断改进纠偏，使成本始终处在动态控制中，才能实现成本的控制目标，达到企业利润最大化，获得最佳的经济效益，保持企业的核心竞争优势。

　　(作者单位：中国新兴建设开发总公司 张晓生)

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