BSC助力企业战略落地

发布日期：2014-07-29来源：本网编辑：龚炜

[摘要]基于平衡记分卡的管理体系，建立一套完整的战略制定、表述、衡量、设施的系统，将公司的各种管理体系有机联系起来，紧紧围绕企业最终战略目标而开展，为了共同的目标而进行管理。

　　基于平衡记分卡的管理体系是以平衡记分卡为基石，从平衡记分卡衡量的四个层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长出发，为战略的确立、描述、衡量、管理建立一个全面的体系。通过战略地图将企业的战略目标和愿景在各个层次加以分解细化，进行描述，而平衡记分卡对战略在各层次的各个要素确定适当的指标加以衡量，战略地图和平衡记分卡是两个互相协同的系统，贯穿组织的全部要素部门和经营单位，而这两个系统的确立和执行必然对战略管理组织提出新的要求，也就是战略中心型组织，这种组织突破了职能部门之间的障碍和隔离，以战略主题和优先顺序代替了正式的报告系统，经营单位和共享的服务单位通过记分卡的共同主题和目标与战略相联系，形成以记分卡上战略主题为中心的特色组织。而采用记分卡报酬系统将报酬激励与平衡记分卡相联系，引发员工对战略所有组成部分的兴趣，增强它们对记分卡体系知识和相关信息的需求，使每个人都试图理解战略并得到鼓励去实施，使战略融入企业的实际生产运营中，深入到每个员工的日常工作中。

　　平衡记分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，它是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。

　　平衡记分卡的精髓应该是，“一企业光有愿景但没有行动，则此愿景只是梦想;若有行动但没有愿景，则行动只是一个动作而已。然而，如果将行动与愿景结合，伴随绩效管理共同朝向目标努力达成公司的使命，这样一来，凝聚的力量将是明确的，而且强大无比。”因此，平衡记分卡运用于企业必须要有“知行合一”的精神。

　　战略管理体系设计阶段

　　企业的战略管理，是关系企业能否持续健康发展的首要问题。尤其是施工企业，行业竞争残酷，市场挑战严峻，内外部环境变数较大，不确定性因素较多，抵御风险能力较弱等不利因素制约着企业的发展。因此，通过推行战略管理，实现企业持续快速发展显得尤为重要。

　　建筑施工企业战略目标是在激烈竞争的建筑市场中持续稳定的发展，通常表现为“多揽工程”“揽好工程”，特别是如今市场出现“低价中标”的恶性竞争后，获取企业核心竞争力的关键就是要降低生产成本、提高生产效率，保证工程质量和业主满意。战略的选择有两个核心问题：一是由建筑业长期盈利能力及其影响因素所决定的吸引力;二是决定建筑施工企业内相对竞争地位的因素。企业的发展战略必须从企业自身情况出发，考虑到自身规模、人才情况、装备水平，与同行业相比，同时还要考虑到国家产业政策。

　　平衡记分卡把使命和战略转化为目标和指标，而组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。它提供了一个框架、一种语言，利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素，而高级管理层通过平衡记分卡参数企业渴望获得结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的经历、能力和知识来实现长期目标。

　　财务层面。铁路工程的盈利能力明显高于公路工程，而在铁路工程中，桥梁施工的盈利能力要略高于线路施工，同样在桥梁施工，架梁工程又要高于制梁工程。因此对于企业来说，在综合考虑自身施工能力以及市场占有份额的同时，如何有效地利用自身资源，将其配置在高盈利能力的工程项目中就是迫切需要解决的问题。

　　客户层面。在客户层面，企业确定它们竞争的客户群体和细分市场，这些市场代表了公司财务目标的收入来源。企业根据确定的客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利率，在建筑施工企业中，财务指标的实现很大程度上取决于承揽项目的能力，也就是“多揽项目”“揽好项目”的能力，同时也与企业特长施工能力和施工项目的最佳匹配性息息相关，因此选择适当的客户和市场，创造并提供客户青睐的产品和价值主张，对于实现财务指标非常关键。

　　内部业务流程层面。制定企业内部业务流程目标和指标是平衡记分卡最大的特色所在，它对跨组织部门流程的业绩进行衡量，它们源自于股东和目标客户期望的明晰的战略，从上而下地贯彻企业的战略。

　　在业务流程价值链中，首先确定当前市场的需要，根据自身施工能力和资源选定适当的市场，对项目进行研宄，做出预算，根据项目的盈利性投标;生产运营是施工企业的重点，也是大多数业绩衡量系统的焦点，出色的施工管理，降低生产成本，提高劳动生产率是非常重要的目标，但是从实现财务和客户目标的整个内部价值链来说，它只是其中重要的一环。最后一个环节是对已交付产品的工后服务，通过定期回访，对客户满意度进行调查，加强与客户的持续沟通，这不仅有利于解决后续工程款收缴的问题，也便于挖掘潜在的市场和项目，获取的资料和信息在相同市场的项目中具有很强的借鉴作用。

　　在施工企业的生产管理中，目前普遍采用了持续改进的全面质量管理计划，并综合利用ISO9000系列标准的过程控制，提高质量控制，改进生产工艺，这同样有利于企业信誉的建立和客户满意度的提高。

　　学习和成长层面。财务、客户和内部业务流程层面的目标确立了企业为获取突破性业绩必须在哪些方面表现突出，而学习和成长层面的目标为其它三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是上述三个记分卡层面的驱动因素。

　　学习与成长层面可以分为两个主要范畴：一是员工能力。在现代施工项目中，随着我国城市化进程的加快，工程施工的各项规范和标准都更加严格，从而使得施工技术和工艺发生了翻天覆地的变化，各种大型设备的引入以及新工法新工艺的采用，对员工提出了很大的挑战，这种转变就要求更新员工技能，调动员工思维和创造力达到企业目标。而为提高员工技能水平，企业定期的培训是必不可少的。二是学习和成长的促动因素。选定学习和成长的核心指标群后，确认学习与成长层面特定环境的独特的驱动因素这些驱动因素来自于三个关键的促成因子：员工的技术再造、信息系统能力以及激励、授权和协作。

　　战略实施阶段

　　企业管理者共同制定出初步的战略地图和平衡记分卡后，企业成为战略中心型组织的雏形已经具备，接下来的工作是战略的实施，建立战略中心型组织。

　　将战略转变成操作指令。战略转变为操作指令的过程，也就是建立战略地图的过程，确定各个层面与企业战略相关的各个主题，将总战略细分至每个操作层面。通过将战略转化为战略地图和平衡记分卡，企业就为所有部门及员工创造了统一的、可以理解的参考点。

　　改变组织以适应战略。协同性是组织设计中十分重要的目标。组织都是由不同经营单位和专业部门组成的，每个组成部分都有自己的战略。未来使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个战略必须相互联系并整合起来。

　　使战略成为每个人的日常工作。在战略中心型组织中，员工是最终执行这些战略的人，企业除了向一线员工寻求市场机会、竞争威胁和技术可能性的信息之外，还希望从他们那获得新观点，平衡记分卡为组织提供另一个进行交流和协调的有利工具，它集中着眼于员工在企业战略目标方面所具有的能力和天赋。

　　使战略成为一个连续的过程。战略中心型组织使用一个“双循环”的流程将预算与经营管理和战略管理相结合。一个以平衡记分卡为基础的报告系统，可以监控战略进程和确保采取所需要的正确的步骤。平衡记分卡就像“战略认知”过程总的枢纽，将运营控制过程和战略管理的学习和控制过程联系起来。

　　通过高级管理层来促进变革。建立新战略管理系统需要企业发生大规模的改变，而这种改变变革的推行必然需要高级管理层的推动，才能持久进行下去，而建筑施工企业工作场所分散，业务分布范围广，创建战略中心型组织是一个循序渐进的过程，因此，高级管理层的参与尤为重要。

　　战略管理体系的确立对提升企业的竞争力具有举足轻重的作用，因此，应基于平衡记分卡的管理体系，建立一套完整的战略制定、表述、衡量、设施的系统，将公司的各种管理体系有机联系起来，紧紧围绕企业最终战略目标而开展，为了共同的目标而进行管理。无疑这将极大地提高企业管理体系之间的协同效应，起到一加一大于三的效果。

　　(作者单位：中交一航局第三工程有限公司 邓晓红)

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