基于BSC的战略管理体系

发布日期：2014-12-30来源：编辑：龚炜

[摘要]通过对国内外建筑业的现状与市场竞争情况的调研，结合从事建筑企业管理工作的经验，提出了在新的竞争环境下我国建筑施工企业通过战略管理致胜的理念。

　　近年来，我国建筑施工市场发生了巨大的变化，特别是入世后，竞争更加激烈，行业标准规范更加严格，作者对国内外建筑业的现状与市场竞争情况进行了较为深入的广泛调研，结合自己多年从事建筑企业管理工作的经验，提出了在新的竞争环境下我国建筑施工企业通过战略管理致胜的理念，通过构建基于平衡记分卡的战略管理体系，利用战略地图将企业的战略目标细分为四个层面的多个主题，采用平衡记分卡的各个指标和目标对战略进行衡量，然后制定相应的战略行动方案对战略予以实施，从而使企业的战略目标与实际生产经营密切结合，将战略深入、具体化入日常的工作中，同时通过战略管理体系的战略反馈和学习功能，不断完善和优化企业战略目标，从而使战略管理成为一个不断持续发展的过程。

　　一、我国建筑业和建筑施工企业概况

　　建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。建筑施工企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。从产出角度看，上世纪90年代以来，建筑施工企业在国民经济中的份额一直保持着5%〜6%左右，支 柱产业的地位显著。国际经验表明，在加速工业化、城市化时期，建筑施工企业的支柱产业地位还会逐步增强。进入本世纪后，我国国民经济进入新一轮增长周 期，但固定资产投资增长带给建筑市场的利益，更多的为设计、咨询、监理等第 三产业和投资品(建材、设备)制造业获得，总投资中“建安费用”比重多年来持续下降(10年中下降约5个百分点)，成为经济高涨时期建筑产品价格保持稳 定的主要原因，也意味着建筑施工企业为建设领域其它参与方提供了庞大剩余，为国民经济持续增长做出巨大贡献。从就业的角度看，当前建筑业就业人数高达4000万人左右，占全部非农产业就业人员的12.4%，在统计局列出的十六个大行 业中仅次于农业、制造业、批发零售和餐饮业等三个大行业居第四位。特别值得一提的是，在近年来非农就业岗位的增量中，建筑施工业更是提供了30%以上的 份额，可以说是我国工业化、城市化进程中最重要的社会“稳定器”之一。

　　建筑施工业虽然是一个支柱产业，但其实际上又是一个处于双重弱势地位的 弱势行业，这一点还没有被全社会充分认识。双重弱势中的第一种弱势是由市场“供大于求”失衡格局决定的弱势。由于我国现阶段二元结构国情，建筑施工领域高度竞争的态势可能会长期存在。因而，施工企业的这种弱势地位、微利状态以及从业人员的低报酬状况，可能在相当长的一个时期内难以改变。这是一种施工企业必须面对并接受的市场运行的自然结果。第二种弱势则是由超经济、超市场的法制不健全与市场秩序混乱所导致的不公正环境造成的。这种弱势应该也完全可以改变和消除。政府必须通过加强法制建设来保护市场弱势一方的应得权益，缓解施工企业的弱势，使施工企业获得公平的市场待遇。

　　因此，从建设施工企业的角度出发，面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究形势，结合自身资源优势，不断加强项目管理，苦练内功，在管理上下功夫，向管理要效益，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。

　　二、基于平衡积分卡的战略管理体系

　　在中国，随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡记分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与运用问题。研宄平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品。

　　平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效 评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

　　基于平衡记分卡的管理体系是以平衡记分卡为基石，从平衡记分卡衡量的四个层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长出发，为战略的确立、描述、衡量、管理建立一个全面的体系。通过战略地图将企业的战略目标和愿景在各个层次加以分解细化，进行描述，而平衡记分卡对战略在各层次的各个要素确定适当的指标加以衡量，战略地图和平衡记分卡是两个互相协同的系统，贯穿组织的全部要素部门和经营单位，而这两个系统的确立和执行必然对战略管理组织提出新的要求，也就是战略中心型组织，这种组织突破了职能部门之间的障碍和隔离，以战略主题和优先顺序代替了正式的报告系统，经营单位和共享的服务单位通过记分卡的共同主题和目标与战略这样相联系，形成以记分卡上战略主题为中心的特色组织。而采用记分卡报酬系统将报酬激励与平衡记分卡相联系，引发员工对战略所有组成部分的兴趣，增强它们对记分卡体系知识和相关信息的需求，使每个人都试图理解战略并得到鼓励去实施，使战略融入企业的实际生产运营中，深入每个员工的日常工作中。

　　平衡记分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，它是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。

　　平衡记分卡的精髓应该是，“一企业光有愿景但没有行动，则此愿景只是梦想;若有行动但没有愿景，则行动只是一个动作而已。然而，如果将行动与愿景结合，伴随绩效管理共同朝向目标努力达成公司的使命，这样一来，凝聚的力量将是明确的，而且强大无比。”因此，平衡记分卡运用于企业必须要有“知行合一”的精神。平衡记分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面：

　　1、财务绩效指标

　　财务绩效指标主要包括：(1)收入增长指标;(2)成本减少或生产率提高指标;(3)资产利用或投资战略指标。

　　2、客户指标

　　现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。

　　3、内部业务流程指标

　　内部业务流程指标。主要包括三个方面：(1)评价企业创新能力的指标，如技术改进造成的生产率提高等;(2)评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;(3)评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

　　4、学习与成长绩效指标

　　学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习与成长绩效指标主要包括三个方面：一是评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;二是评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;三是评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

　　上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系(如财务指标体系是根本，而其它三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上;各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等)。所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系。

　　三、建筑施工企业战略管理体系的构建

　　1、建筑施工企业的特征分析

　　建筑施工企业是生产建筑工程产品的企业。建筑产品的生产同其它工业产品 的生产相比较，有其共性，即把生产要素投入生产过程，其生产上的阶段性和连续性，组织上的专业化、协作化和联合化是一致的。但是，建筑工程产品及其生产、经营、管理方面又具有特殊性。建筑工程产品不同于其他工业产品，它具有空间上的固定性、多样性和体积庞大几个特点。建筑工程产品的这些特点又决定了建筑施工企业的生产具有流动性、综合性、受环境影响大、生产周期长等特点。

　　它们具体有如下特殊性：(1)企业往往以总公司为母体，以区域性分支机 构和项目为主体;(2)业务分布广，地域性强，人员流动频繁。建筑企业项目遍及全国各地，且项目资金和人员占用巨大;(3)建筑产品的固定性;(4)客 户多为政府组织及企业，其高层领导具有相对的决定权;(5)竞争非常激烈，行业利润率普遍较低。

　　2、建筑施工企业战略管理体系的设计思路

　　企业的战略管理，是关系企业能否持续健康发展的首要问题。尤其是施工企业，行业竞争残酷，市场挑战严峻，内外部环境变数较大，不确定性因素较多，抵御风险能力较弱等不利因素制约着企业的发展。因此，通过推行战略管理，实现企业持续快速发展显得尤为重要。

　　建筑施工企业战略目标是在激烈竞争的建筑市场中持续稳定的发展，通常表现为“多揽工程”，“揽好工程”，特别是如今市场出现“低价中标”的恶性竞争后，获取企业核心竞争力的关键就是要降低生产成本、提高生产效率，保证工程质量和业主满意。战略的选择有两个核心问题：一是由建筑业长期盈利能力及其影响因素所决定的吸引力;二是决定建筑施工企业内相对竞争地位的因素。企业的发展战略必须从企业自身情况出发，考虑到自身规模、人才情况、装备水平，与同行业相比，同时还要考虑到国家产业政策。

　　基于平衡记分卡的管理体系是以平衡记分卡为基石，包括企业战略的确立、表述、衡量和管理四个环节，也就是企业战略的定位、战略地图的确立、平衡记分卡的确立以及从平衡记分卡衡量的四个层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长出发，为战略的确立、描述、衡量、管理建立一个全面的体系，而该体系的这四个方面又是相辅相成的，互相联系，具有很强的因果关系。

　　平衡记分卡把使命和战略转化为目标和指标，而组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。它提供了一个框架、一种语言，利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素，而高级管理层通过平衡记分卡参数企业渴望获的结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的经理、能力和知识来实现长期目标。

　　(1)财务层面

　　铁路工程的盈利能力明显高于公路工程，而在铁路工程中，桥梁施工的盈利能力要略高于线路施工，同样在桥梁施工，架梁工程又要高于制梁工程。因此对于企 业来说，在综合考虑自身施工能力以及市场占有份额的同时，如何有效地利用自身资源，将其配置在高盈利能力的工程项目中就是迫切需要解决的问题。

　　(2)客户层面

　　在客户层面，企业确定它们竞争的客户群体和细分市场，这些市场代表了公司财务目标的收入来源。企业根据确定的客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利率，在建筑施工企业中，财务指标的实现很大程度上取决于承揽项目的能力，也就是“多揽项目”、“揽好项目”的能力，同时也与企业特长施工能力和施工项目的最佳匹配性息息相关，因此选择适当的客户和市场，创造并提供客户青睐的产品和价值主张，对于实现财务指标非常关键。

　　(3)内部业务流程层面

　　制定企业内部业务流程目标和指标是平衡记分卡最大的特色所在，它对跨组织部门流程的业绩进行衡量，它们源自于股东和目标客户期望的明晰的战略，从上而下地贯彻企业的战略。

　　在业务流程价值链中，首先确定当前市场的需要，根据自身施工能力和资源 选定适当的市场，对项目进行研宄，做出预算，根据项目的盈利性投标;生产运营是施工企业的重点，也是大多数业绩衡量系统的焦点，出色的施工管理，降低生产成本，提高劳动生产率是非常重要的目标，但是从上图可以看出，从实现财务和客户目标的整个内部价值链来说，它只是其中重要的一环。最后一个环节是对已交付产品的工后服务，通过定期回访，对客户满意度进行调查，加强与客户 的持续沟通，这不仅有利于解决后续工程款收缴的问题，也便于挖掘潜在的市场 和项目，获取的资料和信息在相同市场的项目中具有很强的借鉴作用。

　　在施工企业的生产管理中，目前普遍采用了持续改进的全面质量管理计划，并综合利用ISO9000系列标准的过程控制，提高质量控制，改进生产工艺，这同样有利于企业信誉的建立和客户满意度的提高。

　　(4)学习和成长层面

　　财务、客户和内部业务流程层面的目标确立了企业为获取突破性业绩必须在哪些方面表现突出，而学习和成长层面的目标为其它三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是上述三个记分卡层面的驱动因素。

　　学习与成长层面可以分为三个主要范畴：一是员工能力。在现代施工项目中，随着我国城市化进程的加快，工程施工的各项规范和标准都更加严格，从而使得施工技术和工艺发生了翻天覆地的变化，各种大型设备的引入以及新工法新工艺的采用，对员工提出了很大的挑战，这种转变就要求更新员工技能，调动员工思维和创造力达到企业目标。而为提高员工技能水平，企业定期的培训是必不可少的。二是学习和成长的促动因素。选定学习和成长的核心指标群后，确认学习与成长层面特定环境的独特的驱动因素这些驱动因素来自于三个关键的促成因子：员工的技术再造、信息系统能力以及激励、授权和协作。

　　3、建筑施工企业的战略实施

　　企业管理者共同制定出初步的战略地图和平衡记分卡后，企业成为战略中心型组织的雏形已经具备，接下来的工作是战略的实施，建立战略中心型组织。

　　(1)将战略转变成操作指令

　　战略转变为操作指令的过程，也就是建立战略地图的过程，确定各个层面与企业战略相关的各个主题，将总战略细分至每个操作层面。通过将战略转化为战略地图和平衡记分卡，企业就为所有部门及员工创造了统一的、可以理解的从那考点。

　　(2)改变组织以适应战略

　　协同性是组织设计总十分重要的目标。组织都是由不同经营单位和专门部门组成的，每个组成部分都由自己的战略。未来使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个战略必须相互联系并整合起来。

　　(3)使战略成为每个人的日常工作

　　在战略中心型组织中，员工是最终执行这些战略的人，企业除了向一线员工 寻求市场机会、竞争威胁和技术可能性的信息之外，还希望从他们那获得新观点，平衡记分卡为组织提供另一个进行交流和协调的有利工具，它集中着眼于员工在 企业战略目标方面所具有的能力和天赋。

　　(4)使战略成为一个连续的过程

　　战略中心型组织使用一个“双循环”的流程将预算与经营管理和战略管理相结合。一个以平衡记分卡为基础的报告系统，可以监控战略进程和确保采取所需要的正确的步骤。平衡记分卡就像“战略认知”过程总的枢纽，将运营控制过程和战略管理的学习和控制过程联系起来。

　　(5)通过高级管理层来促进变革

　　建立新战略管理系统需要企业发生大规模的改变，而这种改变变革的推行必然需要高级管理层的推动，才能持久进行下去，而建筑施工企业工作场所分散，业务分布范围广，创建战略中心型组织是一个循序渐进的过程，因此，高级管理层的参与尤为重要。

　　而对企业来说，创造一个战略中心型组织，成功的一个最重要的条件是管理层的自主权和积极参与。

　　建筑施工企业是国民经济中重要的物质资料生产部门之一，在各国的国民经济中占有重要地位。入世以后，我国建筑施工企业融入到激烈的现代商业环境中，为使国内建筑施工企业不被冲垮，我们必须提高企业的总体管理水平，而提高管理水平最终要落到实现企业持续稳定增长上来，这就是企业的总体战略目标，由此可以看出，战略管理体系的确立对提升企业的竞争力具有举足轻重的作用，因此，应建立一套完整的战略制定、表述、衡量、设施的系统，将公司的各种管理体系有机联系起来，紧紧围绕企业最终战略目标而开展，为了共同的目标而进行管理。无疑这将极大的提高企业管理体系之间的协同效应，起到一加一大于三的效果。(作者：中交一航局第三工程有限公司 邓晓红)

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