国内建企国际化经营战略部署

发布日期：2014-07-30来源：本网编辑：龚炜

[摘要]与国外知名建企相比，中国建筑企业的国际经营相对年轻，经验值偏低，但在近几年的国际化道路拓展中，中国知名建企业的成就有目共睹，其下一步的战略部署也值得广大施工企业分享。

　　与国外知名建筑企业国际化历程相比，中国建筑企业国际化经营的还相对年轻，但通过对本土经营与合作模式的分析，能够更为直观的寻找企业国际化之路。本文聚焦中国知名建筑企业国际化经营与合作模式选择的历史和现状。这几乎囊括了中国最具实力的建筑企业，代表了中国建筑业的最高水平，他们的昨天也许正是很多企业的今天。

　　市场地位

　　中国建筑工程总公司。中国建筑工程总公司是以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。中建总公司从 1984 年起连年跻身于世界 225 家最大国际承包商行列，2012 年排名第 22 位。自 2007 年开始中建总公司成功进入《财富》世界 500 强企业行列，2011 年排名第 147 位，2012 年位居第 100 位。

　　中国中铁股份有限公司。中国中铁业务覆盖勘察设计、施工安装、工业制造、房地产开发、资源矿产、金融投资等多个领域;2012 年总资产 5507 亿元，净资产 783.6 亿元，是全球第二大建筑工程承包商;2012 年在世界500 强中排名第 112 位，中国企业 500 强中排名第 12 位。

　　中国铁建股份有限公司。中国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，2012 年《财富》“世界 500 强企业”排名第 111 位，2012 年“全球 225 家最大承包商”排名第 30 位，“中国企业 500 强”排名第 7 位，是中国最大的工程承包商，也是中国最大的海外工程承包商。

　　中国有色矿业集团有限公司。作为中国企业实施“走出去”战略、开展国际有色金属矿业投资与合作的排头兵，中国有色集团的足迹遍及世界 30 多个国家和地区，与东盟 10 国中的 8 个国家建立了良好的业务往来，在境外投资开发了众多具有重大影响的优质资源项目。旗下企业连续多年入选美国《工程新闻纪录》(ENR)评选的“全球 225 家最大国际工程承包商”，所承建项目创造了诸多国家有色金属工业的“第一”。

　　中国水利水电建设股份有限公司。中国水利水电建设股份有限公司是中国乃至全球特大型综合建设集团之一，自 1999 年以来，连续入选“全球 225 家最大国际工程承包商”，2012 年国际营业额排名全球第 23 位;2012 年在“中国企业 500 强”排名第 32 位。

　　中国交通建设股份有限公司。中国交建作为世界 500 强企业，主要从事交通基础设施的建设、投资、运营，房地产开发，港口机械及海洋重工制造。业务足迹遍及世界 100 多个国家和地区。

　　战略规划

　　中国建筑工程总公司。“十二五”期间，中建总公司的国际化发展策略为：顺应全球化趋势，在全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升集团的国际化程度。其特征有：①具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，能够从全球的视角来审视中建总公司自身能力的长短、外部资源的优劣，从而识别机会与挑战，找到最适合的发展路径。培育愿意与世界其他国家融为一体的企业文化，以开放、包容的观念去面对不同于国内的文化、法律和经营环境，学习新事物，寻求自我改进、不断进步的卓越之道，培育在不同地区、不同竞争规则下的运营能力，形成稳定的经营模式。②具有国际化能力，未来能够通过全球范围内配置资源，在美国、中东、阿尔及利亚、越南、新加坡等目标市场中进一步开展业务，并为所在国和地区的社会发展做出更大贡献，和谐共荣。③在保证发展质量的前提下，向海外充分配置资源，不断增加海外经营资产、销售收入、员工人数在系统内的占比，实现跨国指数达到 30%。④不断加强与经营所在地国家和地区的文化融合，逐步加快中建总公司海外事业的属地化进程。

　　中国中铁股份有限公司。“十二五”期间，为了实现中国中铁“推进两大转变、实现二次创业”的重大目标，特别是实现要“从做大向做强做优、从中国的大企业向具有国际竞争力的大公司、大企业集团的转变”这一核心目标，就必须转变国际化经营发展方式，在继续做大海外业务规模的同时，全面提升海外业务的质量效益、内在品质和核心竞争力，努力实现“海外业务营业收入年均复合增长率不低于 18%，“十二五”末年营业收入达到 100 亿美元，新签合同额达到 200 亿美元，非贸易类海外业务毛利率 10% 以上”新的战略目标。

　　中国中铁在国际化进程中要处理好“八个关系”的重点工作：正确处理好长远利益与短期利益的关系;正确处理好国际工程管理与国内工程管理的关系;正确处理大品牌与小品牌的关系;正确处理内部合作与外部合作的关系;正确处理好激励与约束的关系;正确处理培养人才与使用人才的关系;正确处理加强管理与加强党建思想政治工作的关系;正确处理加快发展与安全发展的关系。

　　中国铁建股份有限公司。①树立“大海外”经营理念，广泛参与国际分工与合作，大力开拓交通运输、房屋建筑、给排水、水工、电力工程等相关市场，积极开展“项目换资源、项目换能源”，以及通过工程项目带动，择机进入海外房地产市场。②巩固拓展非洲、中东市场，发展亚洲、北美、拉美等市场，渗透欧洲等发达国家市场，择机采取并购手段进行本土化运作，形成全球主要市场的海外经营布局。③进一步加强海外项目管理。构建中国铁建统一管理，中土与各集团公司相互支持、相互协调、互为补充、步调一致的海外经营模式。特别重大项目实行统一资源配置、统一商务运作、统一协调利益分配，获取效益最大化。④创新海外经营方式。转变以国内模式做海外项目的做法，快速提升国际工程设计咨询、运营管理能力，大力推进由施工总承包为主模式向设计、施工、采购、运营管理、维护一体化的工程总承包高端模式转变，全面提升海外项目工程总承包能力，海外项目资本运营能力，实现海外商务、设计咨询与施工环节、运营环节的无缝衔接。⑤加强海外经营风险防范。进一步提高政治、法律、汇率、合同、环境保护、劳工保护、人身安全等风险的控制能力，形成科学、高效、专业的风险管理机制。提高本土化经营能力、合约管理能力、科技研发创新能力等，促进海外经营业务稳健发展。

　　中国有色矿业集团有限公司。在“十二五”期间，矿业集团的的国际化战略规划有三。

　　“走出去”资源开发规划。把资源战略放在突出位置，继续执行差异化战略，有所为，有所不为。要以勘探程度较高、近期可以投入生产的矿山资源开发项目为主，兼顾产业链延伸项目，积极介入风险勘探项目。通过对重点项目进行专项分析，整体安排，重点扶持，确保已建项目达产达标;积极进行已有矿山的深部开采以及周边矿体的开发工作;确保在建项目按时建成投产;积极争取跟踪项目得到落实。

　　国际工程承包发展规划。大力发展国际工程承包业务，实现国内国外两个市场协调发展。积极探索和实行“以工程换资源”的开发模式，依托资源工程承包项目，积极介入哈萨克斯坦、伊朗、俄罗斯等资源丰富、开发程度低的周边国家有色金属矿山开发，争取通过投资和承包方式，为中国有色集团获取宝贵的矿山资源。大力完善工程承包业务链，特别是进一步提升设计能力。巩固传统支柱市场，积极争取后续项目。积极开拓第二支柱市场，规避项目地域布局的限制和风险。

　　国际贸易发展规划。“要以中国有色集团海外企业拥有资源为依托，加大海外资源回运力度;要积极探索国际通行的“参股换资源”模式，通过参股国内外矿业公司，获取产品包销权;要充分利用集团公司海外影响力和信息优势，使第三方贸易成为集团公司贸易服务业国际化发展的重要增长点。在一般货物进出口贸易方面：要做好中国有色集团海外项目建设、生产期间所需的材料、设备、备件采购供应工作;要利用掌握的供应厂商资源优势和中国有色集团海外企业所在国的影响力，开发设备、材料新品种打入当地市场;要大力发掘东道国的市场机遇，寻找市场前景广阔、东道国具有比较优势的产品。

　　中国水利水电建设股份有限公司。以工程建设、电力投资、相关设备制造与租赁、房地产开发和其他经营性业务为主营业务，以技术、质量为竞争核心，以创新为导向，逐步提升项目管理水平和资本运作能力，积极拓展国际工程承包市场、国际投资市场和非水电市场，以资产管理、资本运营与大型项目开发运作相结合，不断在更高的层次上形成和发展更为强大的综合国际竞争能力。

　　①在国际经营中，坚持“三个服务”的原则，即服务于国家的政治外交、服务于国家的资源战略、服务于公司的发展需要。

　　②创新跨国经营的管理体制和经营模式，逐步培养并形成具有咨询、设计、项目管理、售后服务等综合功能和建设工程的总承包能力。

　　③在开发国际市场的过程中，逐渐形成与国内外工程设计、咨询单位的长期稳定合作关系，并吸引设计、咨询单位等外部投资者。

　　④开展高层商务及重大营销活动，利用国家出口信贷政策和支持带资承包政策，加大融资项目市场开拓力度。

　　⑤继续以政府资金为主线，以国家战略资源为导向，集中配置市场营销资源。

　　⑥加强区域业务总部建设，市场前移，深度开发非洲和东南亚市场，重点拓展中东、中亚市场。

　　⑦创新优化国际业务管理制度体系，理顺经济关系，充分调动各子公司的积极性，大力推进各子公司参与竞争性项目的自主投标。

　　⑧大力开拓海外铁路、港口、机场、工民建等市场，拓展基础处理市场。

　　⑨在充分论证的基础上，审慎、稳健地开展国际项目投资。

　　中国交通建设股份有限公司。从对政府行为较大的依赖性转变延伸为提升企业自身(包括外部合作)的商业运作实力;从单一谋求工程效益转变延伸为扩大综合投资效益，开拓出投融资经营的新路子;从局限于集团内力量转变延伸为整合利用国内外各类相关资源。

　　开发运作的主要项目模式为：①现汇项目：提升现汇项目的开发水平和质量，着力开发技术含量高、资金雄厚、大型或特大型项目，以我们的成本优势、技术优势、资金优势、装备优势和管理优势参与竞标，在保证项目有较好盈利的前提下，积极参加现汇项目的投标，坚决杜绝低价中标。

　　②政府优买、优贷项目：抓住机遇，积极实施政府间的买方信贷项目。加强与政策性金融机构的联系，要充分利用广泛的驻外机构网络平台，策划、积极拓展创造和实现项目。

　　③商业性贷款融资项目：用商贷的模式在政治环境稳定、法律健全、国家信誉良好、经济或自然源基础丰富的国家和地区推动融资项目的开展。提高商业贷款项目筹划、开发的技巧和运作能力，同时共同做好项目的风险评估和防范。

　　④国内外开发商投资经营的如资源能源开发、区域建设等项目，离不开交通基础设施的规划、投资和建设。中国交建需抓住商机，通过前期参与和合作，争取 EPC 总承包建设或者投资机会。

　　⑤投资和资本运作、特许经营项目：围绕工程建设的主营业务，以 BOT、PPP 等项目直接投融资方式为主，积极探索通过股权投资、实业投资、参与投资基金和资本市场运作等其他多种形式，加强与相关专业企业和商业银行的合作，逐步形成多种模式的海外投资业务发展格局。

　　(作者：中国交通建设集团有限责任公司 杨永胜)

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