成本对标管控的关键点

发布日期：2014-07-30来源：本网编辑：龚炜

[摘要]建立健全指标体系、评价体系、管理控制体系，从工程进度、质量、安全、现场动态成本、物资采购等环节实行全员、全方位成本对标管控。

　　建立对标数据库，确定标杆

　　确定一个目标，完善二个数据库。一个目标就是以降低成本费用消耗、提高经济效益为目标。二个数据库是同行业或同类企业指标数据库、本企业自身最佳实践指标数据库。施工企业以消耗与效益对标管理为中心，通过数据库数据对比分析，寻找最佳管理标杆。

　　制定实施方案，健全三个体系

　　为推动对标管理工作的有序开展，施工企业结合企业实际，理清对标管理思路，规范制订实施方案，明确对标指标项目、标杆值、评分标准、检查与考核等内容，建立健全三个体系。三个体系是指标体系、评价体系、管理控制体系。指标体系包括财务指标和实物量指标;评价体系包括指标评价和管理评价;管理控制体系包括多种分析和管理制度。三个体系有机结合，相互支撑、相互促进、缺一不可，构成对标管理的主要内容，从工程进度、质量、安全、现场动态成本、物资采购等环节实行全员全方位成本对标管控。

　　分解落实管控指标，完善过程控制对标管理制度

　　项目部作为成本管控的源头，是对标管理的重点，施工企业根据改进方案和实施进度计划，将改进指标的措施和对标指标目标值分解落实到相关项目部、作业队组和个人，把提高效益的压力和动力传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上。企业要设立专门的对标管理职能部门，明确工作职责，由其负责对标指标的过程控制管理，制订对标规划和阶段性目标，制定完善的对标管理规章制度，及时提出阶段性的控制和改进要求，促使相关对标责任部门及时制定并实施相关经营改进的技术和管理措施，强化对标指标管理。

　　加强现场成本管控，建立单项工程成本对标管理体系

　　一是按照施工组织设计，建立安全、质量、工期、进度、分部工程成本、经营指标对标管理体系，其中分部工程成本按人工费、材料费、机械费、分包工程费四大项目进行对标管控;二是加强现场材料费管控。材料费分实体性消耗材料和非实体性材料，实体材料以钢筋、商砼分部工程用量进行对标管理，非实体性材料以周转材料、组织措施、技术措施的投入、租期、周转次数进行对标管理，小型材料采取限额领料包干控制;三是每月定期进行工地材料的实地盘点，对账、物、卡进行核查，确保财务核算、项目部材料验收入库、领取发放数据一致，杜绝人为调节成本;四是严把财务核算入账关，做到及时、准确，保证成本费用核算数据真实;五是细化财务核算，按分部工程成本项目进行核算，与标杆值进行对比管控。

　　扎实开展督导检查，促进项目部成本管理工作

　　企业至少每月组织一次成本督导检查，施工地点比较分散的企业，可以采取月度检查、季度覆盖的方式。督导组本着重在指导的原则，按照成本督导检查工作的职责分工，认真检查、分析原因、制定措施。一是对检查存在的问题，进行“三定整改”，即定时间、定责任人、定措施，并落实整改结果;二是建立取长补短、你追我赶的竞争机制，对于存在问题进行严格考核、打分排名，强化成本意识。通过月度督导检查，要杜绝一张一弛、被动应付、突击资料现象的发生，实现成本管理工作的标准化、规范化、常态化。

　　开展多种分析，找差距抓落实

　　差异性分析：通过与标杆指标的比较，寻找经营指标及其管理上的差异;通过对主客观因素的分析，确定影响指标先进性的原因和程度。

　　阶段性分析：对指标数据在不同时段的特点、不同年份同时段的指标数据比较和该时段指标数据对年终指标数据的影响进行分析和跟踪，并进行趋势预测，通过多组指标数据的分析来确定指标与时间因素的相关性及其规律。

　　典型性分析：选择对企业绩效影响较大的关键因素、关键指标或关键单位和部门进行深入分析，对照最佳实践，找出差距，分析原因，重点改进。

　　综合性分析：对企业总体绩效水平进行分析与评价，确立企业绩效的完成程度，确定差距、改进方向及措施。

　　企业月末召开一次经营与管理对标工作例会，通报对标工作进展情况、指标完成情况和督导检查排名考核情况，安排布置重点工作，确保对标活动沿着正确的方向发展。

　　对标管理在实施过程中，要切实做到认识到位、实施到位、指标到位、考核到位、对标管理结果公开到位，增强职工“降消耗、保质量、强管理”的责任意识,通过“对比标杆找差距”“对比表格抓落实”“对照标准提问题”，学习和借鉴标杆企业的最佳管理案例和运行方法，通过改进达到创新管理、降本增效的目标。(作者：山西太行建设开发有限公司总经理 尚润祥)

【相关阅读】

• 建企风险成本降低策略
• 项目成本风险的管理
• 四流合一 项目成本动态管控
• 项目成本管理有章可循
• 剖析项目成本管理风险及控制分析
• 27%PPP项目仍有出库风险 融资成本急涨逾100个BP