“五化”护航安全生产

发布日期：2014-08-19来源：本网编辑：龚炜

[摘要]以履责管理强制化、基础管理常态化、风险防控制度化、分包管理一体化、文明施工标准化为内容的安全“五化”管理，有效促进了安全生产责任制的全面落实，筑牢了安全管理的根基。

　　安徽电力建设第一工程公司(简称“安徽电建一公司”)是中国能源建设集团(简称“中国能建”)的骨干企业。2012年，公司共承建各类工程项目93个，广泛分布在国内10多个省、市、自治区和海外多个国家，施工现场的作业人员月均万人，投用大型起重机械100余台。经营规模大，空间跨度广，项目类型多，这些因素必然导致安全的风险增加，使得管理的难度空前。

　　在这样的背景下，安徽电建一公司牢牢把握安全生产规律，认真践行“安全生产是第一责任、第一成本、第一形象”的理念，探索出了一条保证安全生产的平安之路，这就是以履责管理强制化、基础管理常态化、风险防控制度化、分包管理一体化、文明施工标准化为内容的安全“五化”管理，保证了全年的安全生产形势可控在控。

　　履责管理强制化

　　安全承诺。公司认为，安全管理的责任是否能够得到全面履行，关键在于各级一把手。为此，公司坚持实施安全生产责任目标分解，推行第一责任人的责任承诺，力促安全生产责任制的落实。今年2月份，公司负责人与二级单位的一把手共向同级工会递交了35份《安全生产承诺书》，对履行“一岗双责”和确保安全责任目标的实现作出承诺。每半年，公司对照承诺条款按承诺单位月均奖金总额的5%至15%对所有员工进行奖励。

　　严肃问责。公司坚决以“三铁”反“三违”，形成安全生产的高压态势。对安全生产存在重大隐患的责任单位，公司坚决按照“四不放过”原则通过点评、曝光、处罚等手段进行严肃问责，2012年共先后责成17个基层单位一把手在公司月度风险分析会上“说清楚”。公司对未完成安全生产目标的单位实施“株连”处罚，按奖金总额的10%至50%扣发该单位所有员工的当月奖金;对管理和作业人员触碰公司设立的“20条红线”和“安全铁律”的行为予以严肃查究。

　　领导带班。为保证各级领导人员的安全生产职责履行到位，公司组织各级单位领导和主要分包商负责人分级对重点监控项目、重点生产区域、重大作业过程进行带班管理。到目前为止，已有200余人被纳入到带班领导范围。各级带班领导均按照公司带班管理的统一要求，深入现场查管理、消隐患，各级领导的安全生产管理的作用得到了充分体现。

　　基础管理常态化

　　安全“三基”管理。公司以安全教育、班组建设、工器具管理、专业职能化管理、分包管理为重点，推进以基层、基础、基本功为内容的安全“三基”管理工作，向基层下移管理重心，夯实安全基础。各单位按照公司“三基”管理办法，每半个月细排工作计划、盘点执行情况，组织互查验证与纠偏，保证这项工作的常态化推进，最终达到强基础、促提升的实际效果。

　　多业务一体化。公司按照“统一部署、同业同标”的原则，实施电网、民建、新能源、检修运维、钢构等业务板块安全工作的同布置、同检查、同督导，并根据不同特点，采取针对性措施，保证各板块业务安全生产全面受控。为做好国际工程项目安全和社会风险防范，公司制订了海外工程安全管理补充规定，编发了《出国人员手册》和“SOS”卡410份，提供详实的国别安全法规、应急事件处置策略和社会风险提示。海外项目部严格执行公司管理标准和制度，并因地制宜和自觉、自主地夯实管理基础，强化风险防范。2012年，公司5个国际项目均未发生任何安全事故。

　　加强教育培训。公司把员工队伍的安全教育和培训工作作为一项重要的基础性工作，常抓不懈。据统计，公司2012年组织各类安全技能培训297期、受教育员工超过13000人次。同时，开展安全技术比武42次、特殊工种持证人员岗前再培训26次，参加人员5406人次，所有持证起重操作人员均需要通过理论和实践考试合格后方可上岗。公司各基层单位一方面通过幻灯片点评、模拟现场、实地观摩等“手指口述”方式增强培训效果，一方面通过岗位练兵比武、基础知识竞赛等途径促使员工熟练掌握岗位所需的安全知识和操作技能。

　　风险防控制度化

　　健全风险防控预警制度。公司每月通过视频系统召开安全风险分析会，对公司各业务环节的安全风险进行分析、评估和警示，公司负责人亲自作了部署与要求。安监部门每月梳理、发布系统和关键性安全风险点，并对基层单位具体部署防控工作。专业公司、项目部、各板块业务的一把手主持对本单位的月度安全风险进行分析，对安全生产的薄弱环节提出风险警示和预防措施。

　　严格隐患排查治理制度。公司各项目部、专业工程处和班组按规定每日开展现场隐患排查，对排查出的大型脚手架、起重机械和起重作业、深基坑等重大隐患向公司“一日一报”，对排查出的安全技术交底、特种作业持证上岗、安全作业票办理等管理隐患“一周一报”。2012年，公司对各单位上报的累计132项重大隐患分别进行了系统分析与督导封闭，并向各单位发出必要的警示。

　　执行专业职能化管理制度。针对起重作业、起重机械、施工用电、脚手架等风险较大的特殊作业，公司组建了包括分包商在内的职能管理网络，分别由机械化、电仪工程公司和架业公司实施专业职能化归口管理。公司各单位第一责任人为网络组长，组织开展网络例会、检查和培训等活动，负责现场归口管理的隐患整改。2012年，公司各网络共开展了专项查改126次，有效保障了特殊作业的施工安全。

　　分包管理一体化

　　坚持优胜劣汰。公司严格对230余家合作分包商的安全生产资质、管理力量和基础设施配置的年度审核，2012年对不合规、不达标的16家分包商实施了一票否决。对已引进的分包商，公司对其加强监管与甄别，2012年对安全管理力量、设施投入不足和安全防范措施不落实、执行公司管理制度及整改指令不力的7支分包商予以辞退。这些强有力的举措，为保证分包工程的安全生产创造了前提条件。

　　推进管理联动。为保证把管理基础相对薄弱的分包施工群体的安全生产置于全面受控状态，公司坚持政治上同待遇、工作上同标准、利益上同收获、素质上同提升、生活上同关心的“五同”原则和有人、有信、有心的“三有”准则，推行“一体化、同标准”管理。公司以专业公司、项目部和分包商管理的联动为主线，落实对分包商安全生产全员、全方位、全过程的“三全管理”，保证在安全策划与交底、安全作业条件确认与作业过程监护等环节监管到位。公司加强工作互动和管理渗透，组织分包商共同开展安全生产大检查、隐患排查治理和违章查究，一同参加安全风险分析会、安全教育警示会;落实公司安全监管人员对分包工程作业面的抵近监护和督导，保证分包作业人员、设施和措施处于安全可靠的状态。

　　促进管理提升。公司通过组织召开分包商现场观摩会、开展安全生产“找差距，促提升”活动，为分包商搭建交流、沟通和学习借鉴的平台;通过提供培训课件、安排安全管理专家授课，对分包商安全员和负责人进行专题培训;通过选树安全生产典型并给予特别奖励，激励先进，鞭策后进。这些举措，促进了分包商自主安全管理水平的提升，促进了分包工程的安全生产可控在控。

　　文明施工标准化

　　安全生产标准化。作为“国家AAAA级标准化良好行为企业”，公司制订了安全生产管理、技术和工作标准250个，树立了皖能合肥电厂、大唐虎山电厂、中电投田集电厂等项目为安全生产标准化建设标杆，组织开展项目部间的参观学习和管理异地复制，全面提升安全生产标准化建设水平。公司通过《施工现场总平面和临建设施标准化图册》安全技术标准的推广应用，为新一轮工程项目建设的高标准策划和管理奠定了基础。按照可统计、可操作、可比较原则，公司组织了18个项目开展了安全对标活动，并纳入检测、评价和奖励的绩效管理。公司以执行安全生产标准为基础，以安健环管理目标为牵引，实施监测、督查和管理改进，保持了安全文明施工的“高亮度、低梯度”。

　　班组建设标准化。公司开展班组“五化”创“五星”活动，深化建制、设施、管理、活动、考核等五个方面的班组标准化建设，规范班组安全技术交底、危险源辨识、作业风险防范等工作，坚持每周一大站班会制度，务实开展“三查三交”等安全活动。公司各级工会定期组织开展班组安全标准化建设评比、考核和交流活动。据统计，2012年评选的10个“五星级班组”已成为公司安全文明施工的基层标杆。

　　文化建设标准化。公司将“预防为先，可控在控”安全文化核心理念融入于制度、体现于行为、辐射于环境，营造了安全文明施工的良好氛围。公司制订实施了年度安全文化建设工作计划，制作《遵规守法，平安幸福》安全教育视频片，编制发放了《建筑员工入场安全须知》口袋书2500余本。公司主流媒体《新视点》电子周报每半个月出版一期“图说安全”专栏，基层各单位每月制作一期“安全文化展板”。这些安全文化建设的载体备受关注，效果较好，促进了安全文化在基层单位和施工一线的落地生根。

　　在安全生产良好局面的护航下，公司2012年签约额、营业额和利润额等主要生产经营指标同比大幅增长，全面达到历史最好水平。实践证明，安全“五化”管理有效地促进了安全生产责任制的全面落实，筑牢了安全管理的根基，保证了工程项目的有序运行和安全生产局面的持续稳定，实现了企业在安全稳定基础上的跨越发展。

　　(作者：中国能建安徽电建一公司总经理 董俊顺)

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