做实增收减支

发布日期：2017-01-19来源：本站编辑：李波

[摘要]

文/冯雷明

近些年我国经济增长速度持续放缓，内需增长继续面临下行压力，不景气的经济形势，不规范的建筑市场交易习惯，使施工企业获得全面发展，实现较大盈利变得困难重重。施工企业面临着市场紧缩、建筑市场恶性竞争、不合理垫资、应收账款增长加快、材料费、人工费上涨等诸多挑战，这些挑战和困难客观上加大了企业的运营风险。

在这样的大环境和形势下，增收减支必将是企业发展的第一法则，否则企业发展将走向死路。我们施工企业要想在日益激烈的市场竞争中获得经济效益，必须认清形势，紧跟国家政策，加快改革创新,加强成本管控，精打细算，在努力提高收入的同时尽可能地降低成本，寻求各种降低成本的有效途径和方法，实现利润最大化，为企业扩大再生产创造出有利条件，切实提高企业经济效益和竞争优势。下面，就如何提高施工企业成本管理效能从以下几个方面进行探讨。

从源头把关，正确选择建筑市场的施工任务

如何正确选择建筑市场的施工任务，企业需从两个方面进行决策，把握好一个工程给企业带来的是社会效益还是经济效益，二者均是企业的生存之道，而往往一个工程很难既创社会效益又创经济效益，可谓之鱼与熊掌不可兼得。大家都熟知，一些标志性建筑都是异形构件，施工工艺特殊，特别是在当前市场计价体系下，难以盈利，但它给企业带来品牌效益，开拓当地市场空间，提升企业品牌的知名度，充裕企业的市场份额，此类工程，公司值得去经营施工，实现企业品牌增值的目标。同时，一些不具备影响力的工程，只要成本测算不理想，坚决予以放弃。只有正确地解决好社会效益和经济效益的矛盾，才能做出符合公司发展的战略决策，这是做好公司不断向前发展的关键一步。

提高管理效能，加强工程动态管控，做实增收减支工作

公司经营目标就是增收减支，实现利润的最大化，在保证质量、安全、工期的前提下，如何做好增收减支非常关键，也是企业管理所追求的王道，加强工程动态管控，做好每一个细节是根本。

如何增收。投标阶段需做好几个方面的工作：熟读招标文件，规避一切废标条件；组织报价，组织相关成员熟悉图纸，结合以往的施工经验，编制经济节约的施工方案，提高报价的竞争力；从工程竣工结算角度逐一分析每一分项工程影响报价的因素，做出科学合理的报价，编制出结算争议少，结算价款高的商务标函。

高度重视施工合同的条款约定，尤其是专用条款，要将通用条款具体化，更利于操作。选用国家推行的合同版本，符合国家行业交易习惯，便于争议解决，充分利用条款约定，减少合同争议，降低施工合同管理风险。例如约定价格调整方式降低市场价格波动引起的施工合同价款风险；合同价格、计量、支付条款的约定便于工程价款的结算，减少竣工结算的争议；约定发包代表人、监理工程师的授权范围便于现场办理及时有效的索赔单据；质量保证金采纳保函担保方式及时回收现金，充裕项目的现金流，降低资金成本；支付担保条款的采纳解决工程款回收难的问题。

施工过程中，商务标中的一切经济文件要落实到施工过程中去，法务工作首当其冲，尤其是法务人员、造价人员。一是负责办理完全可计算、操作性强的索赔报告，二是难以办理的索赔事项，必须形成取证所需的文件发放记录，三是开工前从法务的角度对施工合同进行全面风险防控交底，按阶段、按部位落实到相关人员，形成落实后的具体措施。

降低支出方面。施工前做详细的成本测算，制定出满足项目管理所需的目标成本。目标成本是操作性强的明细清单，目标成本测定需组织相关的技术人员进行施工方案的优化，并结合以往管理经验及相关数据，制定出符合该工程的施工方案。制定出的目标成本与实际施工高度统一，合理布置现场，合理配置施工机械及大型设备的进出场时间，满足施工现场均衡施工的要求，制定出的目标成本的数据，在确保工期、质量、安全的前提下，能科学地指导施工。

根据测算的目标成本，制定各项经济技术指标，形成项目管理目标责任书。使项目各项管理目标具体化，奖罚明确，提高员工的积极性。为了明确分公司与项目部的权利和义务，分公司为项目部签订责任状，项目部需上缴抵押金。当不能完成各项指标，用抵押金承担相关债务和分公司带来的风险，使项目管理目标责任书富有履约意识和担当精神的文件，能更好的服务和指导项目管理工作。

发挥内部审计作用。审核分公司与项目部签订的经济责任状，通过查阅资料、走访、利用广材网的数据平台及市场询价等多种方式，判定目标成本单价的合理性，确保制定的目标成本与市场成本相符。严禁制订出脱离实际的高估冒算的目标成本，减少经济流失，制定出适应现阶段管理的可操作性强的目标成本。

加强过程成本控制，关键做好各生产要素的管控。一是人工费支出，主要控制分包合同的单价，通过劳务招标，直接洽谈等多种方式确定劳务分包方。分包单价不能高于目标成本确定的单价指标，否则需报回分公司进行审批核定，并说明原因。签订分包合同需明确作业范围和分包单价组成，其中人工费、辅材、文明施工各占比例，需垫资考虑资金成本对单价的影响幅度。同时做好分包合同的交底工作，确保分包方严格履约合同，减少纠纷，灵活运用合同条款，解决施工过程中出现的各种问题。分包合同工程量以实际施工为准，按实际完成的现场实际尺寸计算，需报回分公司审核后挂账。

二是材料采用集中采购，符合市场薄利多销的经营原则，从根本上降低材料单价，施工现场根据实际情况灵活机动地采用限额领料单控制材料的施工消耗量，合理地组织材料进场时间，追求零库存的材料经营管理理念，降低财务费用。

三是根据施工现场进度情况，合理安排机械进出场时间，保证机械连续均衡的施工，按月签发机械使用台班，按月结算。

四是现场管理费，分公司根据工程规模大小，施工阶段配置相应的管理人员数量，满足施工管理需求，同时，项目部要注重人才的培养，分公司新分配的学生工资不计入项目成本，各项目根据施工阶段，针对性的培养人才，用好人，减少不必要的管理损失。

五是安全文明施工费要按照国家规定合理支出，不能过于追求形象，达到满足安全、文明施工即可，在临设方面尽量采用可周转使用的板房、配电箱、楼层防护等，采用公司标准化生产、多次周转使用降低项目成本支出。

六是成本考核，施工中按月对成本进行考核核算，各项成本指标支出正常，将计提产值奖给于奖励。同时，分阶段做好目标成本考核的兑现奖罚，缩短考核周期，不断提高员工成本控制的积极性，是目标成本能否实现的基本保障。

七是审计监督，内部审计人员按月对施工过程中的各项支出类合同结算进行跟踪审计，发现问题及时处理，不断规范和完善各项开支，减少企业经济损失。

八是明确科室具体职责，把科室的工作做实，更好地服务于项目。合理配置项目部的人员组成，是实现项目目标的决定因素。在条件允许下，可以尝试通过固定的小组去负责具体的事宜，比如投标小组、合同签订小组、索赔小组去负责各自的业务，实现业务的专业化，特别是索赔小组的独立运作，必将减少施工合同的经济损失。其次必须采取各种形式培训员工，增加员工的学习机会，不断提高解决问题的能力。

追求经济效益是企业永恒的主题，也是企业生产经营的根本目标，成本管理是一项系统工程，如何提高施工企业成本管理效能值得我们长期不间断地去思考、探索。

（作者单位：山西建筑工程(集团)总公司五分公司）

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