中电建建筑集团有限公司改革发展纪实

发布日期：2018-11-02来源：中电建建筑集团有限公司编辑：张世辉

[摘要]2018年，喜逢改革开放40周年，恰逢中电建建筑集团有限公司成立60周年，同时又入选了国企改革“双百行动”名单，改革发展即将迎来新的历史机遇。面对挑战和机遇，又提出一个更具体、更振奋人心的目标：营业收入跨入百亿行列，每年实现30%的增长速度；利润实现三年翻三番，在岗职工人均收入较去年增长不低于10%……。

　文/常满祥


中电建建筑集团有限公司党委书记、董事长   常满祥

    2018年，中国迎来改革开放40周年，也是贯彻党的十九大精神的开局之年，是决胜全面建成小康社会、实施“十三五”规划承上启下的关键一年，同时也是中电建建筑集团有限公司（以下简称“电建建筑公司”或“公司”）成立60周年。电建建筑公司成立于1958年，前身为永定河水力发电工程局。1992年8月，工程局更名为中国水利水电第二工程局。2008年11月完成整体改制，更名为中国水利水电第二工程局有限公司。2015年3月2日，根据中国电力建设集团有限公司（以下简称“电建集团”）的发展要求和公司战略规划，更名为中电建建筑集团有限公司。

　　 几十年的沉沉浮浮，作为一家老牌国有企业，电建建筑公司在时代发展的浪潮中，经历了企业的分散与聚合，市场的考验与挑选，一代代水电人以逢山开路、遇水架桥的开拓精神，从昔日的“呛水者”逐步成长为融入市场的“弄潮儿”，发展为集房屋建筑、水电施工、市政、道桥、金属结构制作安装等业务为一体的综合性国有施工企业，真正实现了在建筑行业的转型与跨越。尤其是党的十八大以来，公司紧跟国有企业改革发展方向和股份公司改革步伐，扎实开展瘦身健体、提质增效、供给侧结构性改革等工作，新的改革举措一茬接着一茬，一副风生水起、蹄疾步稳的改革画卷跃然如见。

　　 翻开公司史志，其中，有太多需要铭记的历史时刻。六十年的风雨历程，勇于拼搏的建筑人适应市场变化，在激烈的竞争环境中不断求新求变。

　第一章  转型中探索“电建建筑公司路径”

　　 60年前，正值国民经济“大跃进”时期，永定河水力发电工程局正式建立，建成了永定河第六级下马岭水电站，创出在砂砾石软基上建造混凝土连续壁防渗墙的新技术。1976年唐山大地震波及官厅水库。遵照中央指示，工程局在1989年完成最后一项计划工程——官厅水库溢洪道扩建工程后，全面进入“找米下锅”的市场经济。

　　 就是在这一年，我大学毕业分配到了当时的工程局建筑分司，从生产一线的技术员干起，2008年担任工程局副局长，2013年任公司总经理，2017年担任公司董事长、党委书记，亲历了公司由小到大、由单一到多元、由国内到国际一路的转变与跨越。

　　 能进入国企，捧起“铁饭碗”，在当时仍被众人羡慕。然而，即便是老牌国企如果经营不善，也随时会被淘汰出局。从计划经济体制下的水利电力工程项目到市场经济体制下的建筑市场，面对陌生的发展环境，工程局一度陷入窘境。特别是从2007年开始，在宏观经济环境面临诸多复杂因素、全球经济低迷不振的情况下，公司遇到了许多困难与挑战。

　　 盲目涉足海外市场。响应国家“走出去”号召，开始涉足海外市场。第一个海外项目是埃塞俄比亚的公路工程施工，对我们而言是一个全新的施工领域，FIDLC（菲迪克）国际建筑工程条款掌握不熟，海外项目风险管理经验欠缺，导致到2010年底，公司负债率一度高达92.26%，贷款居高不下，职工收入低于同行业平均水平，团队士气涣散。这是公司最为艰难的转型期。

　　 发展后劲不足。公司经营机制不灵活，技术装备落后，技术工艺更新换代慢，资金匮乏，市场占有率低，历史包袱沉重。仅2012年公司外部银行贷款规模已达8.3亿元，利润总额9060万元，而当年的贷款利息却高达6400万元。

　　 党员主体作用发挥不强。进入市场经济的过程中，不少党员存在诸侯经济思想，画地为牢、小富即安，只负盈不负亏，全局经济观念淡薄，参与经营管理的意识不强。

　　 总体来看，盲目涉足海外市场、发展后劲不足、党员主体作用发挥不强已成为公司改革滞后的三大并发症。如果不能从根子上去除病灶，不仅企业自身举步维艰，而且难以适应供给侧结构性改革和转型发展的需要。

　　 “只有敢于走别人没有走过的路，才能收获别样的风景。”与其抱守残缺，不如大胆改革走出符合市场规律的发展之路。2013年初召开的第一次党委会上，果断作出了“走改革之路，强发展之基”的决定。打开改革新境界、闯出一片新天地，这就需要我们拿出逢山开路、遇水架桥的闯劲儿。

　　 难题就像一枚硬币，翻过艰难的一面，改革转型恰恰造就了公司再度腾飞的良机。 2016年初，通过对多元市场和跨地域的现状业务链分析，从自身的实际和市场及业务单元优势出发，公司党委根据电建集团党委意见，以成立建筑集团为契机，开始了由单一水电施工企业向国内施工总承包、国际业务、投融资业务转变，积极探索房屋建筑业务创新模式的新方法、新路子，力争打造一个以房屋建筑施工总承包为核心主业的专业化公司，成为电建集团系统内房屋建筑业务的领军企业。公司营业收入从2015年的47.70亿元猛增到2017年底的85.19亿元，营业收入实现了三年翻番，资产负债率创历史最低，在岗职工人均工资实现连续五年增幅5%以上。营销局面打开的同时，内部管理水平也在稳步提升。2018年8月，成功入选国企改革“双百行动”试点企业，高速度高质量发展逐步走入正轨。

　　 事实证明，电建建筑公司已经摸索出了一条成功的“电建建筑公司路径”，不仅很快走出了困境，而且取得了快速地发展，企业焕发了生机与活力。

　　 第二章 结构大调整

　　 当电建建筑公司在战略转型的惊涛骇浪中逆潮而上时，一座同样崎岖不平，但风光无限的高峰在等待着它的攀越。那就是结构的调整。

　　 如果说战略路径的正确定位是公司科学发展的向导，结构调整就是实现持续繁荣的根本保障。两者犹如公司前进“马车”的两只轮子，唯有双轮驱动，才能使公司在激烈的角逐中无往不利。

　　 打造管理新模式 当习惯了一种生活方式，试图去改变时，往往要经历一番难言的阵痛。改革前的管理模式是二级管理，资源由公司统一调配实施，各区域管理部只是总部管理工作的前移，项目的决策、经营权都集中在总部各部门。随着公司业务的日益扩大，项目遍布全球各地，总部管理鞭长莫及，区域管理部因管理权限定位不清，导致积极性发挥不高。扁平化的管理模式已然成为公司做强做优做大的组织障碍。2015年，按照电建集团“建立健全有利于业务结构调整优化的子企业布局结构和体制机制”的战略部署，公司对原组织架构做了重新设计和调整，成立了9个分公司和4个子公司，制定完善了《公司总部部门职责》和《工程分公司职责》，明确各组织层级权责，确保职能在各组织层级不缺位、不错位、不交叉，充分授权，扩大分公司经营自主权，形成了“二级管理、三级核算”的内部管理体系。改革后，总部定位为“战略决策+运营监控+服务支持”，各分公司定位为营销型，侧重业务经营，项目部定位为合同履约执行组织。清晰的职责定位和分工充分调动了各方面的积极性。改革当年，公司的市场营销取得突破，超额完成股份公司下达的任务指标。尤其是国内市场新签合同额创历史新高，其中规模上亿元项目22个，营销质量也明显提高。

　　 重塑管理新制度 战略落实必须有强有力的制度作保障。随着公司规模、区域的扩大，项目数量的增长，改制前的管理办法已经满足不了公司发展战略的要求和发展形势的需要。为解决上述问题，公司在广泛征求意见、建议和吸取先进管理经验的基础上，组织专门人员，集中精力，对已经不适应市场经济和现代企业制度要求的管理制度、办法进行了全面修订和完善。根据新的组织架构和职责划分，本着“简化、明晰、可操作性”的原则，编撰了《公司管理标准（2018版）》从23个部分、114个方面对公司工作进行了梳理和约束，建立了一套完整的适合公司发展战略的新的管理制度体系，成为公司现代企业管理制度“法典”。

　　 产业链整合延伸 智者，勇也，谋也。公司在成功实施机构改革的同时，借力推动企业延伸产业链，开始了以国际化管理为平台、向上下游延伸产业链的规划。上游与国内的设计院及国外的知名咨询公司合作，着力打造“设计—采购—施工（EPC）工程总承包”纵向一体化发展模式。先后与华东院、北京院、成都院等多家设计院签署设计施工合作协议，集成了传统模式下设计方、施工方各自的专业优势，扩大了参与国际工程承包的新途径。与北京工业大学建筑工程学院签订产学研合作协议，在建筑施工信息化建设、企业人才培养与交流等方面开展合作，实现建筑领域科研创新成果共享。与金融管理机构中智华信投资控股有限公司签订战略合作协议，为今后小比例投资拉动施工总承包奠定了良好基础。产业链下游成立了贸易分公司、建立了合格分包商目录，将信誉优良、实习雄厚的分包商纳入目录。各分公司全部市场化运作，运作模式由单一工程承包向投资或参股、贸易一体化的方向综合发展；管控模式在各个产业链、各专业间互动、互赢、互利。

　　 第三章 依靠人才求发展

　　 人往高处走，才向善政流。公司本着“不求所有，但求所用”的原则，创新招聘体系，培养人才梯队，加强干部管理。

　　 建立灵活的人员招聘制度 出台《员工招聘管理标准》，规范员工招聘、入职离职、内部调配等工作，盘活人力资源。建立本土化招聘和管理新思路。鼓励分公司在所在地区引进急缺人才，对拥有高级职（执）业资格等行业内的优秀人员，合理简化招聘流程。开展劳务派遣本土化管理的试点，解决派遣员工在属地内缴纳社会保险的问题。

　　 创新人才培养体系 公司党委启动了“青苗计划”，对入职5年以内的年轻人跟踪培养、创新公司、总部部室、分公司三级培训体系，鼓励各二级单元自主开展业务培训，不断扩大优秀员工培训覆盖面。为鼓励员工在企业找到适合自己的岗位，不断探索双通道的员工成长模式，建立多岗位成长通道，实现行政职务和非职务成长通道共同发展。通过全员培训、青年员工职业生涯规划等，为职工发展搭建多彩的平台。

　　 建立健全干部分类分层管理制度 国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任。为贯彻落实党管干部原则，公司党委严格按照国有企业好干部“20字标准”，制定了《干部管理暂行规定》，坚持“业绩突出、群众公认、资格具备”的用人标准，树立能者上、庸者下、劣者汰的选人用人导向。《规定》出台后，5名领导干部因履职不当受到撤职、免职处分。“凭能力用干部、以绩效论英雄”的企业文化氛围与选人用人有机结合，选人用人的良好政治生态形成已经在路上。

　　 推进薪酬改革，健全激励机制 2017年，公司进行了薪酬方案改革。新的方案更侧重业绩导向。根据员工在各自岗位上的责任、风险和实际贡献，结合企业经济效益确定薪酬标准，鼓励员工在各岗位做精做专。在项目经理部层面，以“超目标利润奖励”等形式进行激励。以工程项目竣工审计后的营业收入利润率确定超目标利润奖励系数，超目标利润奖励原则上分配给所有为该项目作出贡献的职工。2018年实施的《分公司业绩考核管理标准》，对分公司实施“年度利润奖励”，调动分公司广大干部职工积极性，彻底改变了以包代管的管理模式，调动了各层级员工投身生产的积极性。

　　 第四章 科技创新硕果累累

　　 翻开公司史志，在1979年的工作总结中，有这样一段原文，使人感慨万千：“上半年，我们抓了全优工程大包干试点，从试点结果证明，这个办法充分体现了多快好省建设社会主义总路线……”时光如梭，白驹过隙。而今的科技进步、质量标准早已上升到了40年前我们无法想象的高度。可是公司科技创新的脚步却没有跟上时代的步伐。2008年时，我们一项发明或专利都没有。

　　 “潮流来了，跟不上就会落后，就会被淘汰”。面对科技工作零开始的局面，从这一年起，公司连续制定了《三年科学和技术发展规划纲要》。根据《纲要》，工程科技部和BIM中心采取多种形式开展培训，从与基层技术人员的谈话中捕捉有关技术创新的闪光点，帮助项目部立项、开展课题研究、完成对已有成果资料整理，指导撰写论文、组织成果申报、进行技术总结。

　　 为掌握产品核心技术，在资金异常紧张的情况下，公司依然坚持拿出主营收入的3%用于科技投入。仅2013年至今五年时间，累计投入7.02亿之多。巨额经费换来了科研成果的不断涌现：截至目前，公司拥有各项专利93项（其中发明专利13项）、软件著作权24项、混凝土骨料二次风冷施工工法等3项国家级工法、15项省部级工法，组织开展电力行业标准编写7项，总计批准立项课题31项，其中有6项被评为集团公司立项课题，并顺利通过了集团公司成果鉴定验收，5项成果分别被确定为总体达到国际先进水平、国内领先水平和国内先进水平。

　　 一组小小的数字，折射的不是一个“数”与“量”的对比，而是建筑人在艰苦的科技创新征途上坚实的步履……如今，已经驶上“新轨道”的电建建筑公司，沿着高质量之路提出再“加速”。在今年初的工作会上，我向全体职工庄重承诺：“高质量发展必须有高品质产品、高品质服务。我们将针对性地将取得的专利、工法成果进行开发并投入使用，用科技创新驱动高质量发展。”

　　 第五章 文化大和谐

　　 回顾公司的发展之路，以人为本、和谐发展、全面发展、科学发展的思想红线始终贯穿始终。在改革调整创新发展中，企业党建、企业文化建设与生产经营紧密结合、相辅相成，和谐发展。

　　 企业党建保驾护航。 同所有困难国企的改革发展一样，电建建筑公司在改制过程中也面临着错综复杂的矛盾与剪不断、理还乱的问题，这就需要深入扎实、细致、有效的思想政治工作去保证，需要党组织的政治核心作用去保驾护航。为了把准职工在战略转型期的思想脉搏，公司党委通过召开不同类型、不同层次、不同人员的座谈会和恳谈会，摸清职工思想脉搏，对员工思想上存在的疑惑，有针对性地采取舆论引导、心理疏导、领导答疑等方式进行解决，提高了员工对调整改革的心理承受能力，坚定了对公司改革发展的信心与决心。在理顺员工思想关系的同时，特别重视理顺职工的利益关系，维护职工的合法权益。每年工作会都提出为职工办几件最关心、最直接、最现实的实事，并切实兑现，使职工时刻感受到来自党政工团组织的关心、关注与温暖，形成了困难共担、成果共享的“同舟共济”的团队意识。为了将各级组织和广大职工的积极性引导到公司发展的实践中来，公司党委持续开展了“最美一线员工、我身边的道德模范、我身边的企业文化代言人、四好班子创建”等创先争优活动，一大批优秀个人和先进集体如雨后春笋般涌现出来，成为公司改革发展的栋梁。据不完全统计，自2013年以来，公司员工先后荣获全国劳动模范、中央企业劳动模范、北京市劳动模范、首都劳动奖章、“国企楷模北京榜样”优秀人物……集体获奖更是数不枚举……

　　 坚持文化引领，聚力塑形。 一个企业的强大必然有强大的文化基础。在整个企业战略转型和改革发展中，电建建筑公司领导班子高度重视企业文化建设，倾力打造具有公司特色的企业文化。2015年5月，公司转型后，我主抓的第一件事就是企业文化建设。经过四年探索，系统构建了“筑梦之路”企业文化体系，共识形成了“建信四海、筑业五洲”的企业愿景、“成就建筑事业平台”的企业使命，以及“市场就是指挥棒、以绩效论英雄、执行没有借口、共赢才是真赢”的核心价值观，创立了联合工作会（JPS）工作方法。公司借鉴并改良了JPS工作法，不断尝试以企业文化作为应对变革的首要资源，以期实现推动公司重点工作进行，实现卓有成效的工作推进固化文化变革的成果，撬动组织的变革。各部门、各层级借助JPS工具，坦诚透明、信息共享，从大局着眼，“内聚人心、外塑形象”，凝心聚力干事创业。公司的市场化思维、执行力以及跨部门合作方式产生了潜移默化的变化。在刚刚结束的2018中国年会暨第二届“拉姆·查兰管理实践奖”颁奖典礼上，我公司选送的《中电建建筑集团有限公司会议革命与文化变革：对JPS工作法的借鉴与改良》在诸多案例中脱颖而出，荣获“拉姆·查兰管理实践奖”优秀案例奖。

　　 以活动“铸魂”，以活动“聚心”。 结合队伍实际和员工诉求，探索高尚文化与员工生活的最佳结合点，改变“少数人唱主角，员工群众当看客”的局面，先后开展了职工才艺表演、女职工服装时尚风采表演赛、青年员工摄影联谊、职工运动会等活动，以来源于员工的智慧和力量创建公司特色活动品牌，凝聚队伍攻坚合力，助推公司高速度高质量发展。

　　 积极履行社会责任 。作为国有企业，时刻不忘履行自己的社会职责。关爱农民工的爱心行动一直在持续，“夏送清凉 冬送温暖”已经成为企业文化的一部分。在玉树地震、雅安地震、西南大旱、北京特大暴雨等严重自然灾害的考验面前，公司各级党组织、党员、群众积极行动，发挥“一方有难、八方支援”的无私援助精神，积极捐款捐物，近五年来累计捐款23.15万元，党员领导干部还以缴纳特殊党费的方式捐款4.86万元，进一步支援灾区建设。“金色阳光”特殊儿童志愿者活动、河北省张北县的“精准扶贫”、各地项目开展的关爱孤寡老人活动……党旗凝聚力量，爱心播撒社会。公司党委引导各级党组织主动履行社会责任，不仅履行了社会责任，也使党建工作焕发出旺盛的生命力。

　　 第六章 幸福起航

　　 2018年，公司在总结第二个“三年发展战略”、展望第三个“三年发展战略”之时，职工们议论最多的就是“幸福”。

　　 幸福是什么？幸福是一种对生活价值的评价，更是一种真切地感受到的舒适感。在职工的眼里，最直观的幸福就是收入的增长。公司的庄严承诺带来的美好变化是最有说服力的幸福评判：2013年在岗人均收入9.25万元，2017年在岗人均收入达到14.42万元，每年保持在5%以上……

　　 一个个改变让职工满怀憧憬——延伸产业链打造绿色蔬菜基地，发放职工绿色有机无公害蔬菜；装修办公楼，改善职工办公环境；国企改革“双百行动”成功入选……

　　 一个个荣誉称号纷至沓来——“全国先进建筑施工企业”、“境外工程承包优秀企业”、北京市“诚信企业”、“北京市建设行业AAA信用企业”、“全国用户满意施工企业”……

　　 职工越来越感受到，改革是为了让幸福更持久。“改革转型”与“幸福电建建筑公司”，就像“做蛋糕”与“分蛋糕”，只有“蛋糕”又大又好，建设“幸福电建建筑公司”才有充盈的物质基础。加大投资力度、入选“双百行动”发展混合所有制等一系列措施的制定，无疑都为实现全员幸福铺就了坚实基础。

　　 2018年，喜逢改革开放40周年，恰逢公司成立60周年，我们又入选了国企改革“双百行动”名单，改革发展即将迎来新的历史机遇。面对挑战和机遇，我们又提出一个更具体、更振奋人心的目标：营业收入跨入百亿行列，每年实现30%的增长速度；利润实现三年翻三番，在岗职工人均收入较去年增长不低于10%……

　　 征程万里风正劲，重任千钧再奋蹄。电建建筑公司如同迈入新时代中国的缩影,因改革而兴，也必将因改革而强，实现高速度高质量发展，在改革开放的新起点上蓄势再出发，扬帆新启航，创造新辉煌。

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