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变“游击战”为“阵地战”

发布日期：2014-12-02来源：中铁四局编辑：宋珍珍

[摘要]

　　中铁四局　庞洪巾

　　自2000年局改制以来，局属各单位非铁路营销从以前不分区域、满天撒网的状态，发展到现在划分主辅责市场、相对集中的格局，应该说有了里程碑式的进步。然而，受传统的、惯性的做法影响，营销与生产脱节、揽管分离的问题还比较突出，不少单位存在着营销、生产两张皮现象，由此带来了一些问题：一是营销部门负责找活，做市场不做现场，往往不了解现场实际;二是项目部只负责干活，做现场不做市场，可能会失去市场机会;三是打一枪换一个地方，形成不了稳定的“根据地”，无形中加大了成本投入……

　　如果不改变传统的“挖塘、放鱼、涸泽而渔，再另选地方挖塘、放鱼、涸泽而渔”的经营方式，必然会制约、影响企业更好更快发展。

　　今年8月，局总经理王传霖在全局全面深化企业改革动员暨2014年度领导干部会议的讲话中指出：“要切实贯彻‘深耕细作、滚动发展、打造品牌 ’的经营方针，杜绝打游击战，坚持打阵地战和持久战，建立起稳固的根据地。”就是要解决“到处挖塘”式的单个项目游击经营模式，变“游击战”为“阵地战”，变单个项目的速战速决为区域生产营销一体的持久战，改变由于企业内部职能分工而被人为割裂的营销与生产的关系，从而发挥“阵地战”优势：一是促进生产、营销的融合。项目部集生产营销为一体，守土有责，必须守土尽责，深耕细作，打造品牌，以现场保市场，滚动发展，才能打好阵地战。二是通过市场聚焦，专注、专攻某一特定的区域，“充分利用已挖好的塘多养鱼、循环养鱼”，营造长期可靠的公共关系，谋求企业长久优势。三是通过“阵地战”释放出内在潜能，有效共享区域间的公共关系、外协队伍、周转材料、资金、管理、技术等可调剂共同使用的生产资源，发挥项目群的协同优势，化解企业(特别是人力)资源紧张的难题;可以合理利用收尾项目的办公用品、小型机具、周转材料等生产物资，提高收尾资源的利用率;兼顾收尾项目的扫尾工程、交工交验、竣工文件、清算清收等繁杂而费时的工作，大大降低收尾项目的人力资源投入。四是通过“阵地战” 优势，发挥项目部地处市场前沿的触角作用，“让听见炮火的人去决策”，请项目经理参与到营销的过程中来，营销的效率和质量会大大提高，既可以大量节约“挖塘”成本，也避免了进入新市场的水土不服，不用再重复交“学费”。

　　变“游击战”为“阵地战”，离不开项目人员特别是项目经理的积极探索。比如二公司常州区域经理部、电气化公司上海分公司，都是在2005年分别进入常州、上海市场的，至今可以说十年磨一剑，在区域滚动发展方面取得了可喜成绩，建立了稳固的根据地，打的就是“阵地战”。

　　要扩大更多的“阵地”，则需要公司层面的全力推动：一是要选择市场空间大、发展有潜力的市场进行布点布局;二是要配强具有大局意识、开拓精神的区域项目经理;三是要制定完善配套办法，鼓励“阵地战”、“持久战”，让广大职工从中受益，自觉自愿、积极主动地投入到“阵地战”中来。只有这样，“鱼塘”才会越挖越大，“鱼儿”才会越养越多，企业才能持续发展。