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强化项目过程管控提高项目盈利水平——中铁一局城轨公司广佛2期4标项目管控纪实

发布日期：2016-05-27来源：中铁一局编辑：宋珍珍

[摘要]

　　广佛线2期4标是中铁一局城轨公司首个进入佛山地铁市场的项目。标段位于佛山市中心城区，包含澜石站、澜石路站～魁奇路站轨排井一站一区间主体及附属工程。项目部将过程管控意识贯穿始终，双控显性成本和隐性成本，实现了项目效益的最大化。

　　团结、和谐、高效的管理团队对项目来说是至关重要的，它是项目管理的核心，以王立波为首的广佛线二期四标的领导班子就是这样一个团队。

　　中标难，而中标后要盈利更难

　　佛山市轨道公司确立了“三化一改”(管理策划系统化、施工现场标准化、施工工艺规范化，保持持续改进)的建设管理理念，标准高，要求严。面对千头万绪的工作，领导班子组建后就达成了共识，——以过程管控为主线贯穿于项目管理的全过程。这就必须树立大成本意识，主要是项目终身成本意识，做到项目显性成本和隐性成本的双控，才能实现项目全过程成本的最优化。

　　围绕这条主线，管理人员认真学习城轨公司出台的《工程项目成本管理实施细则》，以全员参与为核心，充分调动每一名参建员工的积极性和创造性，同时，也要让每一个员工享受管理的成果。以总结和奖罚为手段，总结是为了汲取教训，固化经验，实现团队和个体的共同进步;奖罚是导向，是维持管理秩序和实现管理目标的必要手段。以信息化平台为导向，充分利用QQ群、微信群这些即时到达、扁平化管理的有力工具，也是体现员工知情权，提高参与感和主人公意识的有效途径。项目部认为，在成本控制这道坎上，通过材料成本的控制是有限的，受到钢材、砼、防水材料等各方面因素综合影响，各项目之间差别不会很大。而在施工过程中达到成本控制的目的，项目能够发挥的空间则是无限的。项目部对整个施工过程中的人力资源、物资资源和费用开支进行监督和控制,及时纠正偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,确保实现成本目标。

　　有一个富有战斗力的项目班子，是决定项目经营管理结果的前提。项目部首先要为员工营造一个融洽和谐的内部环境，班子成员不定期的一起研究重大问题，统一思想认识，有利于开展工作，实现了团队精干高效，氛围融洽和谐。

　　市场竞争的背后主要是成本的竞争

　　项目成本管理的内容广泛，贯穿于管理活动的全过程，而且是动态的过程。从项目签约到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理。领导班子清醒地认识到：成本管理理念和成本管理体系是获得市场竞争优势的基础，任何一个环节出现偏差，都将影响项目效益。

　　安全生产是项目管理永恒的主题。多年从事安全管理的安全总监安希贵经验丰富，他从抓安全培训入手，尤其是刚开工时的每期安全教育和日常培训，注重完善资料，创新形式，通过图片、案例等学习方式来强化安全意识，自己精心准备资料对全员进行安全培训。从近期安全形势，事故案例、安全意识、安全知识等进行全方面培训宣贯，提高作业人员安全意识和安全技能。做到了项目全员参与、全程管控、全面覆盖。安希贵坚持每天现场巡查，把握整体情况和重点管控部位，利用QQ平台随时对现场隐患曝光。他严把安全资料审核关，对于每一份制度方案、总结材料，甚至奖罚单都逐行推敲、逐字推敲修改。把无锡地铁的“一模两化”在佛山地铁得到发扬和提升，管理行为和管控结果更加符合“三化一改”。安质部长刘天师身先士卒，在脚手架拆除、盾构施工、钢支撑装拆等危险性较大工作时，他都坚持在现场全过程安全旁站。针对主体设备移动频繁，工人为干活快，容易违章接电，机电负责人鲍斌杰多次找电工谈心交流;同时要求各班组在转换工序前主动联系电工，形成良性作业互动。项目部制定了《检查问题奖罚办法》。只要发现安全问题，即使是再细小的事，都会一直追踪落实，及时处理，所有整改结果都必须达到最佳。

　　坚持现场标准化是实现安全受控的基石，项目部坚持不懈地打造现场标准化。既要通过培训增强大家的安全意识，更要通过安全设施的配置和完善，实现作业人员的安全，如高空作业的临边防护，安全带的强制佩戴，至少有两道防线确保工人的安全。项目部加大安全经费投入，完善防护措施，消除隐患，安全生产始终处于全面受控状态，用安希贵的话说：“安全管理工作怎么做都不为过。”

　　质量是项目的生命，质量管理策划是基础，杜绝返工和将质量缺陷修复费用降到最低，这是成本管理的需要。项目部制定相关的质量管理办法，通过各种手段确保工程质量。

　　在盾构隧道施工中，从源头上严把管片进场关，将盾构拼装作为质量隐患治理的出发点，对盾构施工初期出现的错台和渗漏水，先后多次组织管理人员和盾构司机、管片拼装手召开会议，从盾构姿态、推进压力、管片拼装前的清理、同步注浆、管片复紧等各个环节，大家反复讨论，形成共识，实践，总结，再实践。同时，制订了消除管片错台和渗漏水质量问题奖励办法，每一环合格的管片拼缝奖励50元，从技术、操作和管理角度进行全方位规范，后期管片拼装质量明显提高，两条隧道1170米堵漏费用仅用了不到20万元。

　　混凝土浇筑是工程成型的最后关头。项目班子从源头抓起，加派驻场人员积极参与商混厂的混凝土生产管理，严格把控混凝土出厂，提前跟踪混凝土原材料的储料、质量、生产情况。强化过程管理，浇筑前，对混凝土和易性、温度进行检测，达到条件后进行浇筑，对混凝土班组进行浇筑时针对性的奖励制度，直接奖励到工人手中。同时不断总结提高，浇筑完成后，项目部第一时间对混凝土进行钢筋保护层厚度检测和综合评定，出现问题立即展开现场专项会议、约谈商混公司专业人员、听取现场工人的意见等各种形式总结原因，汇总结果，以会议纪要、管理办法等形成可行性方案，认真落实，杜绝重复性问题出现，混凝土质量稳步提高。

　　进度与安全、质量、成本在某种程度上是矛盾的，但做好了又是辩证统一的，科学严谨的进度计划管理显得十分重要。4标项目是全线征地拆迁阻力最大、开工最晚的项目，却成了全线最早完工的项目，他们把进度计划管理做到了极致。

　　公司总经理王江卡分管华南片区，当发现公司盾构机刚好有闲置，他通过与项目部充分沟通，果断将投标时一台变为两台，加快盾构掘进速度，给项目带来了效益。

　　拆迁是施工中首要解决的问题，项目部主动“关口前移”，把拆迁作为突破口，适应环境，转变思路。以方案优化缓解拆迁对项目推进的阻力，对于涉及面广、短期无法解决的，就调整优化施工方案，甚至进行必要的设计变更赢得时间。为了盾构顺利吊出，将车站一期一分为二，使得盾构吊出时间提前了4个月以上，扭转了被动局面。对于影响车站2/3里程的河涌，主动把两期施工调整为三期施工，引导业主进行河涌的临时导改，既保证了工期，还增加了利润。

　　由于地下工程面临地质、水文的复杂性和不可预知性，项目部在施组中做到紧前也紧后，留有余地，使进度、周转料、各工种劳动力在一张图上体现，细化劳动力配置、周转料错峰使用等，确保均衡生产。广东地区10月至次年3月是施工的黄金季节，充分利用可事半功倍，碰到雨季就要善于捕捉战机。在三期的顶板防水施工及土方回填就赶上了初夏的雨季，这时可利用的就那么十几个小时，错过了要等好多天。项目部抓住转瞬即逝的战机，争分夺秒指导施工。

　　澜石站三期顶板防水施工正值雨季，如何完成顶板防水的施工是新的难题。为此，项目部领导果断采取措施，定时关注天气预报，利用间歇性的好天气通宵突击基面清理，几乎是当天完成基面处理、涂料和保护层施工。

　　在一个月份的计划编制中，由于某段侧墙增设了肋板和墙，按照正常的施工流程是无法完成业主下达封顶的节点目标。为此，项目部召集分包队伍负责人协商，最终通过调整技术方案得到解决。为了万无一失，王立波亲自调整总的施工计划，完成时已是凌晨1点。通过大家的努力，最终提前两天完成了节点目标。

　　人才的培养和储备尤为重要

　　项目部注重组建项目管理团队，管理人员设置力求精干高效。根据工程进展情况实行动态管理，以满足现场需要为原则：在车站和盾构同时施工时管理人员在40 人以内，只有车站施工管理人员在30人以内，后期附属工程施工时管理人员控制在20人以内。项目部原设有经理、总工、副经理和安全总监4名领导班子，总工调走后，项目部没有要求公司委派总工来，而是将总工的职责分解后分别由3个班子成员负责。不仅节约了成本，还培养了复合型的班子成员。

　　车站主体封顶时，业主掀起“主体百日大干”的施工高潮，主管生产的副经理秦永宏一直坚守在工地，和大家一起苦干巧干，完成了既定的目标。

　　项目部在协作队伍管理中认真落实张宗言总裁提出的“严管善待”精神，在安全、质量、管理方面严格执行法律法规和企业的各项规章制度，按章办事，绝不手软。提出了协作队伍的成本就是项目部的成本的管理理念，抢工期间每月设节点奖，重奖轻罚，激发协作队伍的大干积极性。特别是生活方面关心农民工的疾苦，解决他们生活中的困难：每逢节日和重要节点完成后都会送猪肉等到农民工食堂，让农民工直接得到实惠;项目部举行活动时都会邀请协作队伍一起参加，对农民工真正做到“五同”管理。

　　二次经营是盈利的方式袁更是展现团队协作能力的途径

　　随着建筑市场的逐步规范和施工立法的逐步完善，变更、索赔等已是法律赋予施工单位的正当权利。面对项目先天“发育不良”的劣势，领导班子决定把盈利的重点放在“二次经营”工作上，作为每次经济活动分析会的一项重要议题。

　　二次经营可决定项目最终经营成果，把握变更机会，找准变更事实和充分的变更依据是成功的关键。大家一起动脑筋、出点子，群策群力，想方设法增加盈利。既要考虑方案的可实施性，还要考虑其成本最优，用最少的投入获得最大的收益，如盾构始发，河涌导改等，都是既实现了施工目的，又增加了项目利润。

　　项目部还在临时弃土场管理上做起文章。在施工围挡外有房屋拆除后留下八千多平方米的空地，项目部看准这一有利时机通过多次与城管沟通协调，将之变成临时堆土场，别小看这个堆土场，它可给车站基坑开挖做出了大贡献：每当雨天土拉不出去或市里有检查不允许出土的时候，就把土堆放到这个临时堆土场里，保证了基坑的正常开挖及施工进度，土方现场储存，又用于回填车站基坑，这一措施就为项目部节约成本100多万元。

　　工程变更往往能为项目摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间提供机会。如车站土石方开挖的石方划分问题，历时近一年反复拉锯，项目部用详实的影像、签证资料做支撑，增加收入100多万元。在施工缝的数量上，项目部积极搜集各方信息，以方案为依据，增加施工缝数量近一倍。在河涌挡墙破除量上，寻找最有利断面，积极运作签证，增加收入20多万。

　　具体运作的过程可真是不容易。第一次上报“盾构区间始发段处理方案变更”，业主审核后的差距很大。项目部高度重视，领导班子和各部门负责人一起商讨研究，对变更项目及造价挨个进行梳理，审核差距出现的原因，分析每一个项目。对照着合同，变更方案、商务投标文件、定额组价，大家一起开阔思路，发表建议，最终在变更造价被业主核减的基础上增加了16.42万元。

　　对于“河涌二次临时导改方案变更”，就充分体现出项目部在变更思路中独特的主导性思想，结合外部条件，发挥自主设计的主观能动性，不仅解决了施工难题，保障了工期，还创造出可观的效益。

　　营造优秀项目文化，推进人性化管理

　　结合项目特点，王立波提出了“团结、笃实、顽强”的项目文化理念，以营造公正廉洁高效的项目文化为团队战斗力，并在实践中不断倡导践行。他认为，只有推行人性化管理，才能实践公司“让员工身心俱能幸福”的宗旨。他定期和大家开展谈心活动，随时了解掌握管理人员的思想动态，倾听群众的呼声，帮助解决他们的思想包袱和生活中的实际困难，更利于把主要的精力投入到工作中去。当发现项目管理中的问题后，召集主要责任人、负责人及分管领导，一起分析问题产生的根源并制定出切实可行的解决办法。

　　项目部通过多种渠道改善广大职工的生活环境，提高项目的凝聚力：如管理人员每月可带薪休假两天;完成重大节点工程组织职工就近旅游;组织欢送调离项目的职工;每月生产会后和分包队伍负责人一起聚餐等。

　　企业要发展，就必须强调项目过程管控，强化成本管控意识，提高项目盈利水平。佛山项目部各项经济指标均实现或超过公司考核目标，实现了社会效益、经济效益和人才效益同增长，各项工作得到了社会各界的赞誉。荣获“国家AAA级安全文明工地”、股份公司级节能减排标准化工地、中铁一局“安全样板工地”，被城轨公司树立为“管理认证”和“实体质量”标杆，多次获业主月度点评第一名和年度“平安工地”第一名，在2015年佛山轨道交通信用评价中荣获得分最高的优级。相继多次接待来观摩学习的单位，为开拓和巩固佛山市场奠定了基础。

　　(通讯员刘健吕荣刚马鹏党驰)