让内控机制在企业扎根

发布日期：2014-06-13来源：编辑：龚炜

[摘要]企业内部控制既是国家管理层面的要求，更是企业内部理顺管理、控制风险的要求。施工企业应从战略、市场开发、项目管理、信息化、风险管理和绩效考核等方面建设自身的内部控制机制。

　　企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业建立与实施有效的内部控制，需要关注五个方面的因素：一是应当建立相应的内部环境，即公司治理结构、机构设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。二是建立风险评估，及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标风险，合理确定风险应对策略。三是实施过程控制，根据风险评估结果、采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。四是建立有效的信息沟通，及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。五是建立监督检查机制，对实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

　　1999年修订的《会计法》第一次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求，财政部随即连续制定发布了《内部会计控制规范——基本规范》等7项内部会计控制规范。受美国安然事件、世通公司财务欺诈案及随后美国的萨班斯法案的影响。2006年国家成立了企业内部控制标准委员会。同年6月6日，国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，这是我国第一个全面风险管理的指导性文件。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》，《规范》自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。《规范》的发布，标志着我国企业内部控制规范体系建设取得重大突破，有业内人士和媒体甚至称之为中国版的“萨班斯法案”。2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委刚刚联合并发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。

　　2012年初，国资委提出用两年左右的时间，在央企全面开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，旨在加快推进央企管理方式由粗放型向集约化、精细化转变。4月28日，国资委主任王勇对中央企业内部控制工作做出批示：推动中央企业全面启动内部控制体系建设是国资委的一项重要工作安排，是中央企业管理提升活动的重要内容。中央企业作为国民经济的骨干力量，应当加快构建规范有序、覆盖全面的内部控制体系;切实把内部控制的有效执行放在首位，企业主要负责人要率先垂范，真正让内部控制成为扎根于企业的内生机制。当前，在经济下行与成本上升的双重压力下，抓企业内部控制有着重要的现实意义。

　　以战略为引领，建立企业内控机制

　　施工企业制定战略一般按“五协同”原则进行，一要与国家宏观经济相协同，二要与市场相协同，三要与顾客要求相协同，四要与上级战略相协同，五要与自身能力相协同。例如，制定海外市场战略，一要分析国家对进入国的战略，国家框架项目的分布与特点，进入国的国家战略，经济状况，二要分析进入国的市场特点，顾客分布，顾客要求，市场容量，竞争对手;三要分析自身的技术、设备、人才、管理与合作链优势，分析可能的市场份额与利润，明确公司的战略目标。在战略制定中，企业相关部门作分析，组织各类有经验的专业人员进行头脑风暴，请咨询机构做咨询，领导亲自参与，再通过董事会、监事会、工会通过战略，形成企业的共同目标。将战略分解为年度目标，分解与落实年度目标的过程就是全面内部控制，建立与战略相应的控制，才能有效实现企业目标。很多企业对战略重视不够，战略制定套格式，抄文章，凭感觉，不做细仔的战略分析，盲目进入新的领域，出现重大战略风险。2004年以来中国共有14家企业在海外发生巨额亏损，14个项目累计亏损达950.5亿人民币。典型有中铁建设集团有限公司沙特轻轨项目亏损41.53亿元人民币，中国建筑股份有限公司的子公司中国海外工程有限责任公司因波兰项目产生巨亏等。由于环境变化、管理客体改变，企业没有采取适应性变化，没有分析与建立应对措施，继续沿用原有的管理模式，根据国内业务己干过、见过、听过的经验来判断海外情况，没有对海外市场进行战略研究，控制与战略分离，从而出现系统性风险。所以，要以战略为引领，建立与战略相应的内部控制机制。

　　以市场为导向，强化市场风险控制

　　在战略引领下，开拓市场，建立市场反映机制，市场信用评价，企业资质等要求到企业内控机制中。在开拓市场过程中，特别是当前市场环境下，围绕低价中标，围标中标，贿赂中标建立内控，防止市场风险。低价中标，主要是企业对自身的成本分析不清，对可变因素了解不准，报价缺项、漏项，盲目降价造成的。为防止低价风险，企业在投标报价时，首先要进行成本分析，以成本分析为依据，将自身的经营优势转化为报价优势，增强企业投标报价的竞争力。企业要建立相应的内控机制，将内部成本测算、施工方案编制与审核、报价决策落实到相应的部门，建立集体决策机制与责任追究制度。对于围标与贿赂中标，企业要建立相应的管理规定，形成制衡机制，由法律事务部门参与，防止在投标操作中个别经营者出现违法违规行为，以保证公司健康发展。

　　以降本增效为目标，突出项目过程管理

　　项目进度、质量、安全、成本失控，主要是方案没有策划或没有动态调整策划，项目没有进行动态成本预算，责任不明确，资源配置不优化，没有相应的管理制度，项目责任制约束不力。加强项目过程控制，一是项目方案有公司组织各职能机构进行动态策划，明确各职能机构的职责，建立责任落实机制，与部门考核对接;二是建立公司资源配制体系，将设备、物资、专业分包，通过信息平台，按权限进行分级采购，并同步建立监督、评价机制;三是建立成本责任体系，将策划方案，转化为成本控制方案，分解成本责任目标，进行落实、考核。四是加强合同管理，严格合同评审程序，通过合同评审，控制合同风险。建立上级对下级合同审核的机制，通过审核降低合同风险;建立合同支付流程，并建立与流程相应的监督机制，防止履约过程中的合同风险;建立法律顾问制度，对合同纠纷进行专业的法律处理，降低合同法律成本;合同履行中，通过信息平台及时了解支付情况，对合同履行进行监督。通过支付联签，财务与合同联动，保证合同支付中的风险控制。

　　以信息技术为平台，建立内控信息沟通机制

　　为建立全企业的信息平台，首先对企业管理流程进行梳理与定位，将企业分解成若干模块进行管理，如将公司总部定位为战略中心、资源中心、管理中心，分子公司定位为项目运行中心、利润中心，项目部定位为成本中心。按照企业管理定位，将战略转化为机构的职能。如资源中心，可以调度内部设备、物资资源，进行集中采购，明确了职能再加制度，就可以实现全企业的资源优化配置。将管理层层分解，形成管理体系，通过优化体系实现管理成本的最小化，通过管理流程的优化防范管理风险，化解管理中的漏洞。在全企业形成职责明确，制度制约，相互协同的整体，从而保证战略目标的实现。将管理体系转化为信息系统，从而实现管理的流程化与信息化。将管理权限转化为信息权限，通过信息化实现管理科学化。例如：对项目钢筋采购，项目部将钢筋需求计划通过信息平台上报公司，公司汇总后，形成公司钢筋采购信息，按区域、按时点形成采购计划，由公司物资部组织供应商进行报价，形成采购合同，项目依据采购合同和供应商签订采购合同。采购交易透明、公开，形成了价格竞争机制，从而降低采购成本。

　　以风险管控为手段，关注企业重点领域监督

　　企业风险重点在“三重一大”决策风险，过程控制风险，投融资等新领域内控风险。为此，企业要建立规范的公司治理结构和议事规则，明确各类治理主体的权利运行机制，合理设置职责权限，规范决策程序，确保“三重一大”集体决策制度有效落实，建设和倡导合规、诚信的企业文化，提高企业依法合规经营管理的能力，持续改进内部控制建设与执行工作。以价值管理为主线，以风险管理为导向，全面梳理各类各项业务流程，查找经营管理风险点，评估风险影响程度，编制分类风险与缺陷清单，明确关键控制节点和控制要求，实施业务流程再造，编制内部控制管理手册，促进业务处理规范化和标准化。加强重点流程与特殊业务的内部控制，着力抓好资金、投资、采购、基建、销售、产权管理、人力资源管理、质量管理、安全生产等关键业务流程控制，加强境外资产、金融及其衍生业务、重大经济合同和节能减排等特殊业务的内部控制建设，建立重大风险预警与应急机制，制订和落实应急预案。结合内部控制目标，梳理完善管理制度体系，并根据业务发展要求和外部经营环境变化，持续检验和评估管理制度的有效性，建立动态调整与改进机制，防止出现制度缺失和流程缺陷。推进内部控制体系建设同信息化建设的融合对接，在将制度和控制措施嵌入流程的基础上，结合企业信息化建设进程，将业务流程和控制措施逐步固化到信息系统，实现在线运行。

　　以绩效考核为手段，促进内控落地

　　公司内控中关键是考核的有效性。有的公司也有考核机制，但考核与企业战略目标不相适应，与企业管理流程不相匹配，与企业监控机制不协调，考核流于形式。要建立一套与战略相配套的考核指标体系，如将海外市场战略分解为机构建立、人才的配置、市场目标等分别下达给相应的机构，明确目标与任务，设置考核权重，按完成情况进行考核打分。科学合理地分解任务，是关系企业各项目标的实现。将战略指标分解为年度目标，分解为分子公司目标，分解为部门目标，分解为岗位目标，通过层层目标任务的分解将战略转化为岗位目标。目标分解科学，管理成本低，企业运营效率高。战略的实现体现在任务分解到岗位的可实现度。所以，要建立与战略目标互动的岗位目标，建立岗位履行职能的管理流程与制度，通过绩效考核，落实战略。通过信息化平台，将绩效考核指标覆盖到企业管理的全过程，以战略管理与绩效考核为主线，将各业务单元层层分解，过程管理流程串联起来，各岗位形成角色，一个角色一个界面，操作角色所操作的业务，将管理流程固化在信息平台，实现真正的内控管理。(作者：中交第二个航务工程局有限公司 钱辉)

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