协作队伍管理独辟蹊径

发布日期：2014-06-16来源：本网编辑：龚炜

[摘要]何为协作队伍管理四大风险？ 四大风险源于何处？ 四大风险如何规避？

　　随着经营规模持续扩张，加之施工力量不足的矛盾日渐突出，许多大型建筑企业不得不依靠外部协作队伍和混岗民工来进行作业施工，但是，由于外协队伍与建筑企业的关系是经济利益关系，目标不一致，很难对其进行有效控制和管理，造成了许多安全质量事故、项目亏损、干部腐败等问题，损害了建筑企业信誉。因此，如何选择和培育一批重合同、有实力、守信誉的协作队伍，积极探索协作队伍管理的新思路，促进合作双方的互利双赢，实现企业又好又快发展，己成为必须认真思考和解决的一项重要课题。

　　“四大风险”具体表现

　　法律风险。个别项目部对合同管理的重要性认识不足，处理程序不清，双方权责不明，条款把关不严，签约相对滞后;在管理中存在凭经验、凭感觉办事的情况，在协作队伍法制观念、维权意识日益增强的情况下，一旦双方产生认识偏差和纠纷，容易埋下法律隐患，使企业处于被动、尴尬的局面。如上海青浦区的某土建总承包工程，开发商与总包单位签署了结算书，并已支付了全部工程款。总包拿到工程款以后，没有让分包单位签署结算书，而是将自己认为该付的分包工程款全部支付给分包单位。分包单位拿到分包款之后，认为总包没有把该付的分包工程款付足，反过来起诉总包方。起诉后，法院委托了司法审价。在司法审价过程中，总包单位没有经验，对于审价单位的一些计算有不同看法，但又不知如何协调、沟通，审价的几个月中任司法审价单位自说自话拿出了审价报告。最终总包陷入了十分被动的境地，预计亏损额以百万元计。

　　资金风险。少数协作队伍资金较少，抗风险能力较弱，当出现原材料涨料、工期滞后、成本支出增加时，一旦后续资金跟不上，容易使施工生产出现“失血”现象，给工地正常施工秩序带来不利影响。同时，要防范社会上部分协作队伍钻管理的漏洞，采取虚列合同、套取现金的方式，恶意骗取企业工程款的现象发生。如S公司在L国承建一项水电站工程，从陕西、四川等省份洽谈了6家分包商(最终签约单位4家)进入L国实施该工程。进入工区后，为了便于管理，S公司对各分包商划定了各自工区。工程施工开始后，分包商A因资金较少，施工生产无法正常开展，遂以工程现场施工条件差、地质原因复杂等原因提出提高原合同单价，否则其将终止合同，带走其所属人员和设备。无奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，将工程调整给其他分包队伍施工，给工地正常施工秩序带来一定的影响。

　　信用风险。部分协作队伍认为干工程就有钱赚，对困难的预见性不足，加上自身技术实力、施工组织能力不强，仓促上马后，发现干不下去就出现停工停料、中途退场、推诿纠皮的现象，并采取一些不合规、不合法的手段索要费用，易使企业处于被动。如C公司与S公司合作在T国实施一项水利工程，以C公司名义投标，S公司作为工程总承包商运作，T国农业部水利大坝司指定当地的Z公司作为项目的指定分包商。在项目实施中，由于分包商Z的技术水平、实力等原因，致使由其所承担的工程部分进度缓慢，特别是由其负责的上坝料、反滤料供应不能满足S公司的上坝要求，致使S公司的大坝回填工作进度缓慢，严重影响了总承包商的总体工程进度，工程严重拖期。而业主可以直接向分包商支付款项，使得C公司和S公司对指定分包商Z的管理和制约能力弱化，缺乏必要的管控手段。最终，业主、监理、总承包商、分包商之间，特别是S公司与Z公司之间，关系尖锐对立，甚至发生对抗，致使工程一度中断，这给总承包商的信誉带来了极为不利的影响，工程实施的结果可想而知。

　　安质风险。由于市场眼光的局限性，部分协作队伍安全质量意识淡薄，不愿意在人员、设备、教育上多投入，施工中存在“质量依赖监督，安全依靠侥幸”的情况。如果监督卡控不力、责任意识不到位，一旦发生安全质量事故，将会给企业造成恶劣的社会影响。如我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时，该项目业主是非洲工程和能源部，出资方是非洲开发银行和政府，项目监理是英国某公司，由于我方使用的部分协作队伍对安全质量重视不够，投入较少，导致工程出现严重质量问题，工期严重滞后，亏损严重，同时也严重影响了中国承包商的荣誉。

　　“四大风险”原因分析

　　之所以存在上述风险，应该看到这其中既有国家宏观经济发展和市场激烈竞争的大环境，也有公司、项目部与协作队伍双方沟通与融合、管理与监督的客观因素影响。作为合作双方主体，项目部有监督指导、帮助协作队伍规范管理、提高盈利水平的职能，协作队伍也有履行承诺、应对市场风险的义务。落实到具体实践中，应着力要消除三大误区：

　　一是要消除融合上的误区。由于项目部与协作队伍双方分别隶属于不同的管理体系，加之在价值、文化、信念上的不同，容易造成合作双方在思想认识、行为观念、沟通配合上的不协调。要想消除这种误区，就应该充分展现出企业文化的包容性与兼容性，在具体管理中求大同，存小异，和而不同，树立平等、互利观念，以达到相互包容、团结共事的目的。

　　二是要消除定位上的误区。作为工程施工的主体，项目部与协作队伍之间主角与配角的关系不能错位。在工作中，对协作队伍决不能搞以包代管、放手不管，而应该分清责任主体，落实好指导、监督、服务的职能，引导他们在所属的职责、权限范围内发挥主观能动性，开展创造性的劳动，保证项目管理目标的实现。

　　三是要消除管理上的误区。由于协作队伍在技术实力、人员素质的参差不齐，要想防止和杜绝影响安全、质量、工期、进度的各种不稳定因素发生，首先要消除管理上“两家人”的观念;不能一味强调内外分明、同一件事件实行两样标准，而应大力实施纳入一体化管理，真正把他们当作企业的一份子，做到全过程参与、全方位监控，把管理的触角延伸至每一个层面。

　　“四大风险”具体对策

　　一是要把好协作队伍“准入关”。 首先，是加大审核把关力度。对协作队伍要严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的步骤及程序进行考核评价，认真核查协作方资质证件、委托函件是否齐全、真实，并尽量采用竞标方式选用协作队伍。其次，要实行定期评价、动态管理。对企业正在使用的协作队伍，在每项合同履约结束后，应对协作队伍资质、设备、资金、业绩、信誉及合同履行情况进行综合考核评价，对符合条件的，可继续承担工程分承包任务;对不符合条件的，终止协作关系，从合格分包商名录中清除。第三，要建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，对比较优秀的协作队伍，在自愿申请和承认集团章程、履行集团成员义务的基础上，可允许并吸收加盟集团，作为集团的成员企业，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的外协队伍。

　　，到利可图。这是使，让其觉得有利可图。这是使分包商赢利的首要条件二是要严格规范合同管理。建立健全合同管理制度，设立合同管理机构和专职管理人员，做到统一合同格式、统一台帐、统一程序;严格按照合同管理程序，加强合同评审，重点审查相对人的资格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重点条款、补充条款，合理评估合同风险;协作队伍必须先签合同后进场，严格执行履约保证金和承诺制度，项目部各部门要吃透合同条款，弄清合同委托权限，把好公章使用、保管关;在合同履行过程中，企业职能部门在各自职责范围内对项目合同管理实施监督、检查、定期分析，发现问题，及时采取解决措施。

　　三是要合理编制分包工程预算。企业预算编制人员在编制分包预算时要本着“实事求是、认真细致”的原则，编足预算。在认识上，项目部应充分考虑分包队伍在承担我方转让的经营风险后要求获取风险收益的实际，在确定分包成本时，让其觉得有利可图。此外，坚决要做到"四不结(决)算"，即没有施工承包合同不结算、超出设计数量没有建设单位签认不结算、超出预算范围不结算、超出劳务承包管理办法的规定不结算。

　　四是要杜绝“以包代管”现象”。管理上要以我为主，凡是事关项目效益和形象的关键岗位，企业必须选派得力人员担任;在关键技术、关键工序、施工工艺和安全预案的制定上，企业和项目部必须重点把关，技术人员和主要领导要亲自到场，做好监督卡控;技术资料、内业台帐必须由项目部亲自填写保管，决不能搞以包代管、包而不管。

　　五是要打造利益攸关“共同体”。合作过程中，双方要克服短视行为，以人为本，平等相待，互相尊重，加强沟通，真正从思想认识上把协作队伍当成企业发展的重要基础力量，从发展战略的高度来对待与协作队伍的合作;管理上，要逐步向协作队伍“延伸”，把协作队伍安全、质量、设备、人员纳入企业一体化管理，同教育、同部署、同考核、同奖罚，提高协作队伍综合素质和管理水平;工作中，要讲究策略、扬长避短、帮控结合、情理并举，通过在生活上关心，技术上帮助，资金上控制，制度上约束，最大限度地调动协作队伍的积极性。要通过合作共事、友谊共事、原则共事，真正使协作队伍有钱可赚，钱赚在明处，把合作双方打造成一个互惠互利、利益攸关的“共同体”。

　　六是要搭建和谐共处“连心桥”。逐步深化推荐农民工入会、为农民工购买保险、成立协作队伍党支部、优秀协作队伍评选等工作;在农民工工资发放方面，要建立农民工实名档案，留存工资发放影像资料，保证工资按月、足额发放，最大限度保护好弱势群体的利益;在“三工建设”、职业健康、教育培训方面，要逐步把协作队伍纳入一体化管理，大力改善农民工居住、就餐、工作环境。通过制度规范、文化引领的作用，潜移默化影响协作队伍员工的观念和行为，增强企业归宿感和认同感，最大限度地调动和发挥他们的积极性，促进企业各项工作的圆满完成。

　　(作者：中铁十局集团有限公司企业管理部 王 丁)

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