建企品牌建设的几个误区

发布日期：2014-06-24来源：本网编辑：龚炜

[摘要]不能说建筑企业没有品牌意识，其实大家都很重视品牌，但不得不说，现实中我们的品牌建设确实存在一些误区，亟需围绕品牌战略进行品牌整合运营。

　　随着两会结束，2013年国家宏观形势和政策逐渐明朗，增速降低、转型发展是主基调，学过紧日子对建企来说日益重要了。总体上，经济增速和建筑业增速都会下调，建筑企业普遍活得不错的现象会出现变化，产业整合会逐渐开始。新一轮的竞争，能力竞争权重加大，传统的关系竞争力竞争影响减小。能力的竞争，不仅仅是技术的创新，更多的是把控战略和品牌建设的能力，将显示越来越强的作用。不能说中国建企企业家没有品牌意识，其实大家很重视品牌，嘴巴上也常挂着品牌二字，但不得不说，现实中品牌建设存在一些误区。

　　建筑企业品牌建设的误区

　　误区1：越大越有品牌。有品牌的企业似乎都很大，微软、苹果、宝洁等，行业内的中建、上海建工等，因此大家以为要成为大品牌，必须做大企业。其实成就品牌，与企业大小无关，与企业在所处领域的地位有关，是第一名还是第八名，若是第八名在很多领域将变得毫无意义。在手机领域，苹果和三星占据了90%的利润，第三名即无利润可言，摩托罗拉、诺基亚，都已是破产被收购的对象。在大与强，大与品牌之间的关系认知上，更多的企业家都认为：因为大才强，因为大才有品牌。而从商业的规律则是相反的：因为强，才变得更大;因为有品牌，企业才能更大。

　　一个建筑之乡，每年春节上千的建筑老板回家乡过年，聚会时排座次，就是按你完成了多少产值。大家对大的情结很重，意味着大才是地位、才是品牌。其实，现代的品牌战争，人家用了正确的品牌战略可以轻易击败你，改写格局。苹果从一个手机外行进入行业，三五年颠覆了诺基亚、摩托罗拉这些巨无霸便是例证。

　　大与个人为王的情结有关(这是中国人的喜好，产品名很多霸很多王就是此种原因)，与客户认知的品牌关系不大。一句话，品牌在于客户的头脑中，占据了客户的头脑才会成为成功的品牌。光一个“大”字显然不能解决问题。

　　误区2：能做的越多越有品牌。几乎所有的建企企业家都希望自己的企业拥有的资质证书越多越好，总以为能做的越多越好，能做的越多越有品牌。很多企业的广告，都会将自己拥有的10多个经营资质罗列一遍。这种情结与行业主管部门的引导有关，由于政府的误导，将经营资质当作稀有资源进行控制，企业不得已盲目追求。

　　其实品牌建设规律恰好与此相反，做得越少将越容易成就品牌。上百年的商业竞争史，充分证明了今后将是专家的天下，杂家将没有安身之地。随着竞争更趋激烈，这一点将表现更为充分。希望做多，与前面说的喜欢做大一样，源于人们的自我为中心的思想情结，但这与品牌建设规律相违背。

　　误区3：叫得越大越有品牌。即使叫得大，会对行业客户有不小影响，却仍然不是品牌建设最关键的，有很多却是负面的。大往往无法体现专业形象，在专家品牌竞争面前则容易失败。全球最大企业之一微软，又微又软，却很厉害。将成为全球最大企业的苹果公司(市场已超5000亿美金)，也仅仅是个“水果”而已。有个品牌故事是这样的。古时候，城中有一条街，有三个布店，竞争相当激烈。其中一个布店打出的广告是，本布行是全国最大的布行，第二个布店打出的广告是全城最好的布行，第三个布店打出的广告则是本条街最好的布行。你认为竞争中这三个布店谁会胜出呢?当然是第三个。叫得大往往给不出选择的理由，反而容易被各个专业品牌所击破。

　　误区4：质量等于品牌。很多企业重视质量，以为品牌源于质量。质量应该是品牌的重要部分，但不是全部。一是质量是底线，还远未完成品牌建设。品牌建设根本任务是抢占客户的心智资源，成为某个领域的第一选择。二是质量有很高的成本。建筑工程的质量每提高一点，都会有巨大的成本。企业要做好这方面的平衡，因此质量的提升总是有限度的，重要的是达到标准，而不是无限提高，也就是说通过提升质量来提升品牌是有限度的，有巨大成本。三是质量的来源是什么要交待清楚。正确的品牌策略能让客户明白我为什么会比人家的质量好，在达到同等质量的情况下，让客户认为你的好。聚焦、专业的品牌定位，往往获得这方面的好处。专家品牌将我的质量比人家好的理由表达得非常清晰、可信，富有逻辑。

　　误区5：品牌延伸、多元化。做大后盲目做品牌延伸是企业界最容易犯的错误。海尔、长虹、TCL、华为都有这方面的大问题，建筑业内自然不能避免。当建筑业利润低下时，大量的企业向房地产、多元化进军，实现稳住建筑业、实施多元化的战略，一大批冠着建企名字的房产公司、酒店和其它企业大量出现。这种品牌延伸和多元化战略往往无法挽救建企利润低下的格局，当房地产下行时，万科、SOHO的抗风险能力一定超过建企的房产公司。

　　因此，个人认为中建钢构、中天钢构都不是好的品牌名称。中建、中天已经成功的建立了总承包的领先品牌，在进军细分领域时，要避免品牌延伸的做法，因为这个领域已有众多的专家品牌，一个大品牌的延伸子品牌很难胜出。

　　误区6：大量的通用名。建筑业企业有大量的通用名，如某某建筑、某某建工、某某安装、某某隧道等，这类品牌命名方法往往有较大的后遗症。无法建立个性的品牌，无法独有。假想这些品牌名去掉前面的区域名，则变成了无名的公司，而一个地名显然不是任何一个企业所能独有的。同时地名将自己的品牌进行地域局限，地方区域性品牌的味道太重，严重影响业务向外扩展。这类问题是历史遗留问题，现在到了该着手解决的时候了。

　　误区7：品牌太散，未重视号码公司品牌问题。由于企业规模已非常大，需要很多山头让弟兄们去占据，既扩大业务，又让大伙有成就感，为此成立了很多的号码公司。这样带来的问题是每个子公司都在经营品牌，都在重复布局，导致利润低下，纯粹为做大规模，但市场价值做不大。聚焦，将资源集中一个词，一个品牌，才是正确的品牌之道。

　　误区8：地方品牌局限。国内有一大批地区性建工集团企业，在本地区实力都很强，都是原来的国有建企改制而来。这些企业受制于本地区发展，因受到区域性品牌局限，很难向外拓展。问题是建筑业作为一个大行业，全国大一统乃至国际化都是行业未来的趋势，所以亟需品牌整合。建筑业市场将按全国一体化演变，建筑企业必须做好新格局下自己的定位。建议一个细分市场下全国大份额，而不是做了很多块，每块都只占到一个很小的比例，都只占到一个地区的份额。

　　建筑企业的品牌整合运营

　　制定了正确的品牌战略，围绕品牌战略进行品牌整合运营是一个品牌战略执行的过程。这时我们会发现过去很多的错误，很多花钱又多余的动作，做了很多花钱还让品牌减分的事。正确的品牌战略让品牌运营非常清晰、投资低而收效高。

　　投资于专家品牌。中国建筑市场如此之大，企业的品牌能力又普遍处于低级状态，因此中国建筑市场还有非常多的专业品牌发展机会。向细分市场进发，建立竞争壁垒，占领细分市场的全国最大份额，将是最有优势的竞争策略。如果你是家总承包企业，现在还不是特级企业，可省些心不用费力搞特级牌照，而应找个细分市场做老大。随着市场化程度的提高，特级资质的牌照将越来越不值钱，品牌会越来越值钱。

　　细分市场定义的机会应该还很多：住宅建造专家，甚至别墅建造专家(趋势不太好、政策限制)，围护结构专家，基础工程专家，隧道专家，某类桥梁建造专家，机施专家，甚至细分到酒店装饰专家、景观建造专家等，但机会会越来越少，捷足先登最为重要。

　　品牌传播。建筑企业品牌传播方面投入还都很小，但也有一些广告投入，广告的制作问题很大，几乎没有投资回报。广告几乎千篇一律。罗列公司牌照、标志性工程照片堆砌、董事长在办公室照片、企业口号，文字很长。两家企业广告放在一起比较，差别不大，工程照片和企业名字换一下，几乎可通用。一大堆特级、一级、二级的牌照罗列出来，不会为品牌传播加分。客户需要的是专业，领域里的最佳，而不是什么都能。企业广告重要的是表明客户选择你的理由，即你的定位，你的客户价值在哪里。

　　执行系统建设。品牌要落地，执行系统要有配合。目前大型建企并不能算是航母，而是很多小船拼接而成。强大的品牌要有很好的企业利润，很好的协同管理、统一管理，才能形成品牌。承包制为基础的发展模式会有品牌的天花板，项目经理更多的代表个人的管理风格、流程和品牌思想。这就要求我们在项目精细化管理、企业集约化化管理上进行突破。

　　重视企业市值。上市建企家数已不少，但中国建企的资本市场价值较低，市值产值比很低，这是赢利能力低下造成的。市值是企业品牌价值的客观反映，市值很低而自己感觉品牌价值很大是有些问题的，这种情况下，更需要的是危机意识。在完全市场化的市场，市值低下意味着生存能力低，意味着被并购的命运。提升管理和赢利能力是必须的，经营理念、战略、管理和资源整合都是系统工程，考验很大。

　　文化重塑。全国化、国际化的大品牌，一定是开放包容的，不能是地方性的。文化改造是为了赢得人才。让全国的行业新人都愿意进来，愿意长时间呆住，文化的重建在许多企业是必须的。承担行业责任，放弃关系竞争力，更多的靠管理、靠质量、靠赢利能力，最后是靠品牌制胜，将赢得人才。(作者：上海鲁班管理顾问有限公司 杨宝明)

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