资源整体优势再造

发布日期：2014-07-04来源：本网编辑：龚炜

[摘要]重庆巨能集团在推行全面预算管理过程中，始终遵循坚定推进，分步推进，收放有度的原则，以产权制度安排为依据，既保持必要的有效产权约束，同时要区别子分公司的不同情况，采取不同的管理模式，避免出现“一管就死，一放就乱”的现象。

　　全面预算管理是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行从而实现资源价值最大化的一种管理行为，是对与企业生存发展紧相关联的投资活动、经营活动、财务活动的未来情况，进行预期并进行控制的举措和制度安排。

　　全面预算的外延，包括四个方面：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。重庆巨能集团推行全面预算管理，主要包括以开发、施工、成本、费用、采购等为内容的业务预算;以固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等为内容的投资预算;以现金流量、损益、资产负债等为内容的财务预算;以员工选拔和招聘费用预算、培训和发展费用预算、薪资与福利预算等为内容的人力资源预算;以项目关停、撤并、改制资产处置及人员安排等为内容的专项预算，涵盖了巨能经营活动各个方面。

　　推行全面预算管理的源动力

　　投资者资产安全的要求。重庆能源集团作为国有资产的代理人，已明确提出，全集团下属企业必须推行全面预算管理，以最大限度确保国有资产安全，获取最大经济效益。巨能集团作为能源集团全资控股的企业子集团，同时也是能源旗下高风险板块和重要支撑板块，应当率先启动全面预算管理工作。

　　企业快速发展的需要。当前，建筑行业新的融投资方式正在取代原有的招投标方式。作为市场竞争主体，随着融资投资规模增大，巨能集团也必然会面对融资和投资的双重风险。这既要求巨能集团适应市场变化，在更高层面、更大范围开拓市场，也要求巨能集团在探索中注意防范可能出现的投融资风险。而全面预算正是控制投资风险的有效工具。从这个意义上说，推行全面预算管理是巨能集团在现有市场环境下提升竞争力的内在要求。

　　整体效益最大化的要求。巨能集团实现效益最大化，必须着力解决好三个问题：一是开发高端建筑工程项目;二是资源的优化配置;三是有效控制成本。而这三条，都与全面预算管理紧相关联。开发高端建筑工程项目，必须有可靠的资信，而全面预算正是控制风险，提升资信的有效途径。资源的优化配置，即集团的投资、资金、装备、技术、人力、人脉等资源向最能产生效益、最能推进发展、最需要控制风险的专业项目倾斜。全面预算的核心正是资源的优化配置。强化成本控制，也是全面预算的一个功能。管理成本偏高，项目成本缺乏有效控制，是巨能集团产值利润率偏低的一个重要原因。实行全面预算，有利于加强三个层次的成本控制。

　　推行全面预算管理的难点

　　管理基础薄弱。这突出反映在：一是管理理念跟不上现代企业管理步伐，忽略管理的系统性、计划性、程序化、战略化、信息化和人性化的发展趋势;二是管理习惯于行政方法，而相对忽视经济方法、法律方法和思想教育方法，员工的积极性和创造性未能充分激发;三是制度建设尚未跟上企业的发展，规章制度的科学性和可操作性有待提升。

　　管理对象分散。巨能集团作为建筑施工企业集团，一大特点是子分公司多，基地、工程和项目分散。目前，在建工程项目200多个，分布在15个省市自治区。加之公司内部网络建设滞后，缺少快速高效交流信息的平台，母公司对子(分)公司的管控信息不对称，增加了推行全面预算管理工作的难度。

　　利益多元冲突。巨能集团不是单一的企业组织，而是一个多层次的建筑企业联合体，各子分公司积极追求自己的利益，容易出现各自为阵，相互竞争，在聚集优势、形成合力、抱团发展，强化集团整体利益方面存在不足，对推行全面预算管理有一定阻力。

　　推行全面预算管理的举措

　　巨能集团在推行全面预算管理过程中，始终遵循三条原则，及时化解全面预算管理的障碍：一是坚定推进，在推行中逐步完善，在前进中逐步转变观念;二是分步推进，从企业特点和现有基础出发，一步步向前推进，有难度的先缓一缓，待条件成熟后再作考虑;三是收放有度，以产权制度安排为依据，既保持必要的有效产权约束，同时要区别子、分公司的不同情况，采取不同的管理模式，避免出现“一管就死，一放就乱”的现象。主要采取的举措有：

　　加快改善企业管理基础。重点在三个方面：一是系统设计和构建公司内控制度，全面推进内控制度建设，在关系发展战略的主要业务上进行协调。二是以财务相对集中管理为切入点，进一步理顺和规范集团母子公司关系。主要是建立母公司财务结算中心，实现资金的集中管理;实行子分公司财务主管委派、定期考核轮换制;建立母子公司财务信息系统，实现对子分公司财务的有效监控。三是解决好集团内部不相容职务的分设问题，建立事权划分制度，完善公司绩效管理体系，落实公司各个层次之间的激励和制约关系，管理由人治向法治转变。

　　为确保预算管理的推进，巨能集团将采取三个组织措施：一是设置巨能集团全面预算委员会。由总经理和总会计师分任主任、副主任，集团经理层成员、各业务部门负责人为成员。其任务是：审批集团全面预算的制度和年度预算方案;对重大例外事项进行调整审批;审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因。二是预算委员会下设办公室，由集团资产财务部牵头，各业务部门参加，具体负责组织各项预算的编制，组织子分公司执行预算，进行年度考评，提出奖惩意见;定期分析全面预算的执行情况，并向总经理书面报告。三是各子分公司相应垂直成立预算管理的组织机构，负责履行子分公司全面预算管理的职能。

　　完善信息保障体系。全面预算不是单纯的财务预算，需要强有力的信息保障体系支持巨能集团全面预算的执行、实施和成效。这个信息保障体系，包括了“硬件”和“软件”两个方面。

　　“硬件”方面，在保持传统信息平台(如例会、工作情况简报、综合统计手册、内部刊物等)畅通的基础之上，建立现代信息技术支撑的内部网络信息平台，有效解决监控信息不对称的问题。

　　“软件”方面，主要加强信息保障体系的制度建设。全面预算管理分为编制、审定、分解、执行、反馈、评估、调整、奖罚八个步骤，需要建立起四大信息保障系统：预算编制、预算监控、预算调整和预算考核信息系统。每一步骤，都要通过建立相应的制度，明确全面预算的管理、执行和监督的权限、责任和程序，确保信息的及时、准确、完整传递。

　　理顺管理化解利益冲突。推行全面预算管理，必然面对集团投资管理一元中心和多级法人制之间的体制机制矛盾，通过以产权安排为依据，对不同特点的子、分公司实行有差别的集权与分权模式，理顺母子公司、总分公司关系，构建科学、系统、规范的母子公司管理体制。

　　巨能集团在预算编制中，充分考虑了历史的因素，让所有利益主体的利益都能在平台中实现共赢。

　　在预算编制的程序上也作了区别对待：对承担着独立经营责任的子公司更多的强调先下后上(子公司先编制初步预算，提出方案，报集团审议，集团提出修正意见后返回子公司征求意见);对非独立法人的分公司则更多的强调先上后下(即由总部编制和确定的预算，下发征求分公司的意见，在此基础上平衡)。

　　在指标的设置上也有所区别，避免“一刀切”、“一锅煮”，照顾了一些下属公司和部门的利益，而损害另一些下属公司和部门的利益。

　　推行全面预算管理的目标

　　巨能集团将通过加强基础工作，完善规章制度、岗位职责和操作规范，逐步建立业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大体系，推进全面预算管理工作的实现。这几年来，集团以全面预算管理为抓手，将集团的战略目标细化落实到每个单元，通过建立项目管理公司、结算中心等，走大集团发展之路，充分整合项目、整合资金、整合人力资源、整合先进管理理念，发挥资源的整体优势，实现资源的价值创造，从而取得“整体大于各部分之和”的经济效果，保障集团战略目标的顺利实现。(重庆巨能建设集团公司副总经理、总会计师 裴周丽)

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