如何激活外派劳务管理

发布日期：2014-07-09来源：本网编辑：龚炜

[摘要]合作队伍管理才是海外劳务管理的重中之重，尤其是劳资纠纷处理不好，会对企业的声誉造成严重负面影响。外派劳务管理不仅仅是经济问题，而是社会问题。

　　由于国内工程建设市场受投资拉动明显，波动性大，周期性强，施工企业为健康稳定发展，必须合理布局市场结构，“走出去”是必然选择。价格低廉、吃苦耐劳的劳动力一直是中资建筑企业在国际市场上“克敌制胜”的法宝，随着国际市场竞争的白热化，我国人口红利优势逐步削弱，加之海外市场固有的风险大、管理要求高、文化差异明显等原因，对走出去的施工企业提出严峻的要求。国际市场云谲波诡，企业为增强核心竞争力，抢占更多的市场份额，降低管理费用、人工成本成为企业管理的重点。

　　一般来说，外派劳务队伍分自有职工队伍和合作队伍。自有队伍是企业的员工，管理一般不成问题。合作队伍管理才是海外劳务管理的重中之重，尤其是劳资纠纷处理不好，会对企业的声誉造成严重负面影响。外派劳务管理不仅仅是经济问题，而是社会问题。企业要履行好这份沉甸甸的责任，必须牢固树立“外事无小事”的理念，建立自律机制和诚信体系，努力提高外派劳务人员的素质，诚信履约，遵纪守法，才能将海外施工的劳务风险降至最低。

　　外派劳务存在问题

　　符合要求的劳务队伍少。目前在海外从事总承包的建筑企业一般都是国内实力比较强的大中型国有企业，往往都有自己的班组职工，主要从事工程项目中技术含量高、质量控制严的关键部分，这是确保工程质量，安全按期地建成工程的重要保障。在劳务队伍方面，由于我国专业劳务队伍还处于发展转型阶段，管理粗放，目前大多数仍停留在包工头的初级阶段，很难适应海外市场严格的管理制度、工艺质量标准，大多数劳务队伍需要施工总承包企业投入管理力量，才能基本满足海外工程的要求。目前的主要问题是，具有丰富海外施工经验，符合资质要求、有一定HSE管理、技术保障措施，适应国际管理惯例的优质劳务队伍缺乏，他们在质量、安全、工期等方面的控制能力较差，合同意识，执行合同的能力欠佳，施工总承包企业往往不敢将工程交给这些资质不够、员工技能没有达到要求的劳务队伍，否则，一有闪失对施工总承包企业是重大损失。反之，有一定资质、管理能力强的劳务队伍要价偏高，在施工企业从业主或者EPC总承包取费不高的情况下，使施工企业不堪重负。更有甚者，有些没有职业操守的劳务队伍，在赶工期的关键时刻，为了获得更多的利益，常常以“撂担子”甩手走人为要挟，迫使施工总承包企业就范，对这样的劳务队伍，施工总包企业更是“避之不及”。

　　员工素质参差不齐。一般来说，劳务队伍从事的都是技术含量不高的领域。拿石油石化建设项目来讲，石油化工装置中的核心装置都是施工企业自有班组施工，至于土建、防腐保温等则一般由合作队伍来完成，这样不仅可以节约施工企业的资源，也能够充分利用社会资源，优势互补，达到施工企业和劳务队伍“双赢”的效果。但在海外劳务队伍中，员工大多数是农民工，除了吃苦耐劳之外，技能水平相对差，整体素质有待提高，思想境界低，只重视眼前，没有全局观念，从农民到产业工人的身份转换慢。加之劳务队伍大多都是私人企业，从成本效益角度出发，大多不愿意投入太多的人力、物力、财力对员工进行技能培训和出国教育。有些员工即使想做好，也不知道怎么才能做好;有些则是不遵守劳动纪律，出工不出力，劳动效率低下;有些是第一次出国，远离亲人和朋友，思念家乡，在工程“大干快上”的时候，提出回国要求，给施工企业一个“措手不及”;有些不遵守当地法律法规和风俗习惯，某中资企业员工在苏丹偷买酒类饮品，被当地警察拘捕，并遣送回国，给施工企业造成不良影响。

　　外籍员工难管理。由于中资施工企业海外市场大多集中在非洲、中东、东南亚等不发达、欠发达地区，当地政府为了保障本国劳工利益，一般都对工程项目使用本国劳工比例有一定要求。施工企业雇用当地劳务，一方面是遵守当地法律、法规的要求，另一方面也是降低成本、便于和业主交流沟通的使然。但是，外籍劳务相对难管理，这是有海外经历的施工企业的共识。例如，苏丹当地劳工技能水平普遍较低，一般都需要中方企业进行技能培训、安全教育等前期培训，才能基本满足工程建设需要。相对于中国工人，他们怕吃苦，“自由散漫”，想来就来，想走就走现象普遍。当地劳工受教育程度不高，和中方管理人员、技术员交流难，安排工作任务、技术交底，有时需比划半天等等，给日常工作开展造成不小的影响。加之这些国家的风俗习惯、宗教信仰迥异，给中方的管理工作造成了困难。因而项目上大多对外籍员工不敢管理太严，以避免和当地人发生矛盾，给项目执行带来不必要的麻烦。

　　劳务队伍收入低。大多数跟着包工头到海外打拼的劳务队伍，都是希望在海外多赚点钱。从目前的现状来讲，由于海外项目竞争激烈，好多都是中资企业互相竞争，价格战愈演愈烈，国际市场“国内化”，都把利润压到了比较低的程度。本来就是一块不大的“蛋糕”，在经过工程总承包、施工总承包、包工头等层层“剥皮”后，留给劳务人员的可想而知。劳务人员收入低，最容易引起劳务纠纷。苏丹某中资施工企业的合作队伍，不履行和施工总承包企业的合同，原本规定每个劳务工每月550美金的薪酬，合作队伍列出种种名目，扣除伙食费、管理费等费用后，剩给劳务工的只有350美金，而且分包商提供的住宿条件普遍较差，伙食标准也低。有些劳务队伍的管理停留在“罚款”层面,罚多奖少，甚至是只罚不奖。就是这为数不多的待遇，有些包工头还拖欠工资、不退还押金，给劳务员工造成经济损失。一些劳务队伍员工就因为拖欠工资的问题，以罢工、静坐等方式进行抗议，给工程进度、企业声誉造成恶劣影响。

　　员工生活条件艰苦。没有亲身经历，在海外不发达地区的生产生活条件是难以想象的。首先，当地治安环境恶劣。在苏丹，由于贫富差距非常大，大部分人处于赤贫状态，偷盗、绑架、抢劫等暴力事件频发，而中国人喜欢带现金的习惯，使得中国工人常常成为袭击的对象。在中资某公司苏丹项目部，公司给每个职工发200美金的“保命钱”，要求职工平时必须携带，不能乱花，只有当遇到暴力抢劫的时候，交钱保命。还有大家都知道的，2008年10月18日在苏丹发生的中石油9名工人被绑架，造成5人遇害、4人获救的事件，就是当地治安环境恶劣的典型证据。其次，当地气候炎热干燥、卫生条件差、蚊虫多，黄热病、疟疾、登革热频发。据统计，常年在海外施工人员大约三分之一都感染过疟疾。当地医疗条件非常差，医疗费用昂贵，平均价格是国内的几十赔，而且医疗技术、设备比较差，好多病根本医治不了。劳务员工有病“不敢医”“医不起”的现象时有存在，造成“带病上岗”，给劳务队伍的稳定造成很大的隐患。第三是当地气温高，炎热少雨，经常是50多度，沙尘暴时有发生，对中国工人是严峻挑战;食品结构单一，蔬菜少且贵，一把空心菜2美元，好多人吃不惯牛羊肉，营养失衡，身体变差，影响工作效率;平时业余文化生活单调，常常是“三无”(无电视、无网络、无通讯)，随着这些年苏丹基础设施的改善，有些方面得以改善，但员工业余文化生活仍然十分匮乏。

　　加强外派劳务各环节管理

　　为加强外派劳务管理，六建公司除严格遵守国家法律法规和上级规章制度外，着力完善丰富外派劳务队伍的管理制度，强化执行力建设，十多年来，六建公司对外派劳务队伍资质进行严格审查，坚持“合作双赢、共同发展”的原则，发挥甲乙方一体化的协同优势，用合同来约束双方，建立劳务队伍评价机制，动态管理，保持劳务队伍长期合作和稳定。

　　制定一套完善的劳务管理制度。六建公司制定了《出国人员管理规定》《外派员工手册》《关于出国劳务人员普通护照的管理办法》《赴国外项目施工人员承诺书》《外派劳务人员情况登记表》《外派劳务人员工资管理程序》等。对外派劳务人员从初选、检疫、立项、政审、批准等环节都严格把关，把《外派员工手册》发给每一位出国人员，对出国前的外事法规、纪律和HSE安全知识、风土人情等方面的专业知识进行系统性培训。向中国石油集团公司定制三种语言(中文、英语、阿拉伯语)的《中国石油员工海外行为手册》发放给关键管理岗位员工，并组织认真学习、讨论，结合实际经验不断完善。

　　坚持外派劳务的管理原则。外派劳务管理工作中，严禁行贿受贿，讲人情、请客送礼，弄虚作假，坚决制止不良风气的发生。凡采用不良行为获取外派资格的，一经发现将取消其资格，并给当事双方予以严厉的处分。出国机会人人均等，只要符合条件的，都会给予外派出国机会。荣获本公司以上的劳动模范、青年标兵，连续2年以上获“先进生产(工作)者”称号的员工优先外派出国。优先考虑从未执行过外派任务又符合出国条件的员工。在公司工作10年以上，技术骨干、工作能力强，尚未执行过外派任务的员工优先。凡代表公司参加桂林市、广西区、集团公司及全国技术技能大赛成绩优秀的员工可优先外派出国。

　　护照集中统一管理。外派的公司职工、外聘人员、合作队伍的护照由公司外事管理办公室集中统一保管，登记造册。特别是副处级以上人员执行严格控制出境审批手续，副处以上报出入境报备。中石油职工原则使用因公护照、外聘劳务人员只能使用因私护照办理出境手续。凡是外派的劳务人员在完成施工任务回国后，必须在7个工作日内将护照交公司外事管理办公室。如若出现长时间不上缴护照的人员，将停发美元工资或罚款处理。十多年来，外派员工在完成国外施工任务后，都能安全、准时地回国，无一人滞留不归;至今为止，六建公司尚未有一例违反外事纪律的现象发生。

　　工资、保险待遇保障到位。外派劳务人员最敏感的就是工资待遇问题。如果处理不好，队伍就会不稳定，就会发生劳资纠纷和罢工、闹事等情况。六建外派劳务人员的费用(含管理费、工资、加班费)等，均按《劳务协议(合同)书》的条款准时正点，一分不少的发放。六建公司对外派劳务人员讲感情，友情操作，关心他们，从不歧视他们。被劳务人员称赞：有人情味，愿意跟六建公司干活。多年来，六建设公司无一例海外劳资纠纷和群体事件发生。此外，凡参加海外劳务的员工，公司统一购买一份30万元以上的商业保险。

　　强化思想工作，提供有力保障

　　无论是国内还是国外施工，带好队伍的基本经验就是在确保物质利益的基础上，做好思想政治工作，关心爱护员工。在艰苦复杂、变化莫测的国际环境中从事石油石化建设事业，更需要发挥党组织的政治核心和党员的先锋模范作用，发挥思想政治工作的感召力和企业文化的凝聚力，这是六建公司克服困难，完成各项工作的重要保证，也是在特殊情况下把员工有效组织起来，形成强大合力，加快海外业务发展的有效途径。

　　发挥思想政治工作的感召力。在远离祖国、亲人、工作条件非常艰苦的异国他乡，加强外派人员的思想政治工作，对他们进行“形势、目标、任务、责任”教育，增强在艰苦危险环境下，献身海外石油石化工程建设事业的信心。大力宣传典型、鼓励先进，六建公司海外项目每年都开展“五赛五比”劳动竞赛活动，参加公司一年一度的评先选模和“一先两优”评比活动。坚持办好《海外简报》，加强对内对外宣传工作。通过加强思想政治工作，增强外派劳务队伍对公司的认同感、荣誉感和忠诚度，使海外队伍始终思想稳定，士气高昂，团队精神和创业建功意识强烈。

　　安全风险防空是管好劳务队伍的关键。苏丹、阿尔及利亚局势时好时坏，刑事犯罪猖獗，武装袭击不断，恐怖活动频繁，职工的人身安全是第一安全，按照中国石油天然气集团公司和中国寰球工程公司的要求，六建公司对安全风险实施动态管理，明确“不安全不投标，不安全不建设，不安全不生产”的原则，加强培训，严格考核，提高员工安保意识和技能。在施工过程中，宁可进度慢些、成本费用高些，也一定要确保每一位员工的人身安全。鉴于海外项目的严峻安全形势，海外项目都配备了HSE总监和专职医生，加强HSE、防恐应急管理体系建设，防止突发事件发生。在员工中广泛开展防恐安保知识的培训及模拟演示以及安全喊话，认真落实中国石油集团公司“六条禁令”和HSE“九项原则”。经常对海外职工进行外事纪律、所在国的法律法规和基本国情、宗教禁忌、风俗习惯的教育。

　　从小处着眼做好后勤保障工作。“让职工吃好、睡好、休息好，保持旺盛的精力和战斗力”、“小事成就大事”、“办法总比困难多”。这是六建公司各海外项目后勤管理的一个理念。六建公司的苏丹、阿尔及利亚、沙特、越南、新加坡等项目部帮职工代购电话卡、食品等，每月安排职工打一次免费长话。尽可能地改善职工伙食，定期发放水果和清凉饮料。建立“职工流动书屋”，在空闲时候播放DVD影片。重大节假日举行文体比赛活动，组织篮球、扑克、象棋、围棋等比赛，开展庆中秋、国庆游园、升国旗等活动，愉悦身心。建立不同形式的上下沟通渠道，定期召开海外职工和国内职工家属座谈会，征求员工的意见和建议，做到上下互动，密切干群关系。在国内成立送温暖服务组，热情为海外职工家属办好事、办实事，让她们时刻感受到党政工组织的温暖。每年中秋给国外职工家属发放月饼。每年春节，公司党政工领导组成春节慰问组赴苏丹、阿尔及利亚、沙特等项目部进行节日慰问。坚持给每一批赴苏丹、阿尔及利亚、沙特、越南、新加坡等地施工的职工召开欢送会，认真做好接机、送机等“暖人心”工作。

　　(作者单位：寰球中油六建公司 刘 影)

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