如何缝合贯标中的“两张皮”

发布日期：2014-08-28来源：本网编辑：龚炜

[摘要]有标不贯、贯而不透、蜻蜓点水试的摆摆花架子等“两张皮”现象在企业间普遍存在，如何让“贯标”脚踏实地地稳健前行，让标准真正地对企业管理发挥正能量？

　　贯标就是指贯彻ISO9000质量管理体系标准、ISO14000环境管理体系标准和OHSAS18000职业健康安全管理体系规范，依据三个国际标准建立企业的质量、职业健康安全和环境整合管理体系，既是适应市场发展的客观需要，又是规范企业管理行为的内在要求。其核心思想是以顾客为关注焦点，以顾客满意为惟一标准，通过发挥领导的作用，全员参与，运用过程方法和系统方法，持续改进工作的一种活动。加强贯标工作，是一个企业规避质量风险、品牌风险、市场风险的基础工作。由此可见，贯标对企业百利而无一害。而实际上不少情况却与此截然相反，有标不贯、贯而不透、蜻蜓点水试的摆摆花架子等“两张皮”现象在企业间普遍存在，这种形式主义令人不悦，说轻了是对企业自身不负责，说重了是对社会诚信体系的一种戕害。

　　贯标“两张皮”产生的原因

　　企业贯标的动机不纯、领导的思想观念作怪是产生“两张皮”的根本原因。贯标就是为了花钱拿证，拿证是为了满足市场需求，这是很多企业的想法，而这种想法必然制约着企业的发展。在某些领导看来，贯标是某个部门、几名员工整整资料、应付专家组核查的事。主观意识不强、认识肤浅、置自己于身外的实用主义态度怎能不产生“两张皮”现象?事实上，贯标必须是企业最高管理者的需求，因为最高管理者是企业的灵魂，是企业经营方针和经营目标的责任制定者。一个企业能否在激烈的社会竞争中得以生存、发展，关键在于最高管理者能否真正接受和吸收国内外先进的管理思维和理念，能否把建立标准所要求的管理体系当成企业的头等大事去抓。

　　认证机构的不规范，进一步加剧了认证的“形式主义”。而贯标的另一方即认证中心，从本质上说大都希望企业规规矩矩地按照标准体系运行，但不排除一些不太规范、鱼龙混珠的小认证机构，他们为了抢夺认证市场资源，为了追求自身经济利益的最大化，不惜搅浑认证市场。有需求，就有满足，只要企业愿意编写资料而且已经编写了资料就给颁发证书。更有甚者，有些认证机构争相帮助企业写手册、编程序和作业指导书，说是编写其实就是拷贝、做做样子，把其他贯标企业的模板资料拿过来改头换面嫁接而已。证发了，钱拿了，然后走人。而企业自专家走了之后将所有的文件束之高阁。认证企业和被认证企业仿佛两条平行线，你做你的，我做我的，各取所需，似乎永远没有交集。

　　因此，通过贯标规范管理、提高效率、积累经验、提升企业形象便成了水中泡影，贯标行为走了样，贯标“两张皮”的现象应运而生。

　　贯标好处依然多

　　凡是存在的都是合理的，贯标亦然。贯的“标”是国际上通行的标准，是被实践反复证明了的科学、合理的管理体系，是人类知识和智慧的成果与结晶。通过标准体系的有效运行，可以促使制度化管理模式的建立，不用人管人，一切以制度说了算。有人曾说：一个好的机制，坏人做不了坏事;一个不好的机制，好人也做了坏事。而贯标恰恰能把各种机制有机地整合在一起，通过贯标可以使市场内成体系、外成网络，通过贯标可以提高顾客的满意度既而赢得忠诚度，可以打造阳光的品牌形象，可以改进管理、提升绩效……一个发展势头良好的企业必然遵循着一定的科学规律在办事，而通过贯标可以将规律性的东西直接导入。

　　贯标工作的开展并不仅仅是要求做一些文件、填一些表格，它主要是要培养大家一种意识、一种做事的思路方法，如PDCA循环工作法，可见贯标并不是人为增加了新工作，而是为工作输入了新理念、新思路和新模式，把各项工作系统化、程序化。通过严格执行贯标工作，可以统一思想、实现上下同欲，可以树立全员强烈的质量意识、环保意识和安康意识，可以清晰每个人的权责利，可以畅通内部信息传递渠道，可以最大限度地提高工作效率、提高管理质量，可以提高人员综合素质、提高企业创新能力和核心竞争力。

　　解决贯标“两张皮”的思路与做法

　　管理者的重视。体系有效运行的推动方式有两种：一是管理者推动，二是受益者推动。无论是哪一种方式的推动，最终都取决于最高管理者的思想意识、认识和决心，最高管理者要给予足够的重视，能亲自参与体系最初的建设与策划，分配各项职责，进行督导，保证体系正常运转。

　　营造贯标氛围。另外还要在内部营造良好的贯标工作氛围，上至最高层领导，下至最基层员工，整个组织体系必须做到全覆盖、整体联动、全部贯通，不断输入“以顾客为中心、过程控制、持续改进”等管理理念，使体系运行工作从管理层向操作层渗透。每个人、每个角落都必须是发自内心地迎接贯标工作，贯标工作重在平时，贯在工作中的每一点每一滴，由被动变为主动，由主动变为习惯，由习惯变为自然。

　　程序文件的编写要符合实际。其次是编写程序文件一定要符合企业实际情况，不能硬搬硬套，不能形成数据和记录的海洋。实践是检验真理的惟一标准，通过体系的阶段性运行，一定要停下来重新梳理思路，把体系运行中存在的难点、重点、要点等问题逐一找到、找准并且制定解决的最佳方案，然后重新修订程序文件，让制度围着效率走，这样员工工作起来才会得心应手、游刃有余。

　　做好内审工作。再就是做好内审工作，看看贯标工作是否有针对性、是否有效，是否扫除了盲区。通过内审可以真实地反映体系运行中存在的问题，为系统持续改进提高可靠的参考资料。能用一张纸表述清楚的绝不用两张，能用表格表述清楚的绝不用文字，一个环节解决的问题绝不设置两个，已经被全体员工理解运用的东西一定要弱化描述。因此，要求企业在制定内审方案、计划、内容时，要重点关注对存在的疑难杂症是否整改了，是否复查了，是否验证了，用专业术语来说就是“关闭了没有”。参与内审的管理部门服务要前进一步，要把内审作为帮助、监督、指导基层的最好机会，使常态工作贯标有机结合，相得益彰，把应该解决的问题和急需解决的问题全部纳入“服务区”。

　　以笔者所在的建筑公司为例。1997年通过质量体系认证;2002年通过质量、环境、安康三体系整合认证;2006年导入卓越绩效管理模式;2008、2009年获得全国质量管理奖鼓励奖;2010年荣获全国质量奖，成为当年全国建筑行业惟一获此殊荣的企业，该奖项被誉为中国质量管理领域的“奥斯卡”，足见其分量;2012年，公司乘胜追击，顺利通过了河北省政府质量奖的评审，并把质量、环境、安康、质量标准、风险管理、卓越绩效整合在一起，正式开始了“六标一体”的试运行。总结起来，公司之所以能在贯标的道路上越走越远，不断享受贯标带来的“红利”，不外乎以下几点：

　　一是贯标是总裁工程并且进入董事会的视野，总裁、主管副总裁都是集团公司董事会成员，由这两位领导牵手主抓贯标可见集团公司的强推力度。贯标不是做与不做的问题，而是必须要做的问题。分(子)公司经理对总裁签订责任状，对贯标工作全方位承诺，因而贯标工作在分支单位看来又变成了“一把手工程”，分(子)公司负责人再把贯标工作层层分解，每个组织都对上面签订责任状，整个集团公司系统内部纵向、系统与系统之间横向形成了高度统一性，因此贯标工作开展起来易如反掌。

　　二是大量、广泛运用信息化手段使得贯标工作成为一种习惯。集团公司与北京某软件公司联合开发了综合信息管理系统，该信息系统囊括了企业层面和项目层面几乎所有的环节，运用信息化手段使得贯标工作无一遗漏。比如不报业主信息就不能报项目跟踪信息，不报项目跟踪信息就不能开具授权委托书，不开具授权委托书就不能做标前评审，不做标前评审就不能封标，不封标就不能填写开标记录，不填写开标记录就不能填写合同评审记录，不填写合同评审记录就不能签订建设工程施工合同，不签订建设工程施工合同就不能签订内部经营合同，不签订内部经营合同就不能签订专业分包合同、材料采购合同、机械租赁合同，然后既不能做外部结算也不能做内部结算，不做结算就不能支付……环环相扣，哪一个环节断了，对不起，系统只认制度不认人。借助信息化的手段，把贯标的思路层层渗透进去，集团公司的整体运行起来便显得井然有序、高效畅通。

　　三是无论是上游业主、下游供货商、分包商，还是中间合作方，面对企业极为严谨的管理制度和流程，都表现出了充分的尊重和信任，而唯有遵守才是高效率、低成本运行的前提。此举显著规范了企业管理，从源头上遏制了经营风险，也大大降低了成本，并使得责权利异常清晰，公司轻松运行。尤其新来员工，能在最短时间内在这个链条上找到自己的位置，找到自己施展职业才华的通道。这显然归功于标准体系和信息化的建立与发展。

　　通过多年的实践，公司不再把贯标看成是一种负担，大家已经把贯标工作养成了一种习惯，通过贯标切切实实尝到了甜头，感受到了实惠，成为真正的受益者。

　　随着市场竞争的逐渐加剧，客户对服务的质量要求会更加严格，如何按照国际通用标准开展工作成为企业行为的大趋势。贯标的核心思想是以顾客为关注焦点，以顾客满意为惟一标准，其终极理念就是“用最凝练的语言说话、用最简单的程序做事”“做你所写、写你所做”“说得出做得到”。

　　贯标工作是一项长期而系统的工作，既不能一蹴而就、急功近利，也不要一劳永逸、固步自封，更不能麻痹和侥幸，否则就会前功尽弃、半途而废。顺利通过审核并不是我们的终极目的，而通过贯标发现问题、弥补不足、提高项目管理水平、工作效率和服务质量，才是我们的最终目标。只有真正认识到了贯标的实质和内涵，把贯标工作化成自觉行动，由“要我贯标”变成“我要贯标”，才能确保贯标工作持续高效地运行，企业管理水平才能更上一个台阶，企业才能真正地从中大受裨益。

　　(作者单位：河北建设集团有限公司 吴 涛 王道德)

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