铁路工程架子队管理模式探索

发布日期：2015-02-05来源：编辑：龚炜

[摘要]为了杜绝铁路建设项目“转包、违法分包”，确保铁路工程的质量和施工安全，强化对施工作业层的管理和控制，创新劳务管理模式，要求积极推广架子队管理模式。自2008年铁道部推行架子队管理模式以来，我项目经理部通过在项目上的推广和实施，对架子队的标准化建设进行探索与研究，指出架子队管理模式中存在的难点及在实施过程中存在的问题，并对架子队管理创新的进行了研究。

　　架子队是铁路工程建设项目为规范施工现场管理而组建的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与管控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者(统称劳务作业人员)为主要作业人员的工程队。，以确保大规模铁路又好又快地建设。

　　1、架子队管理推广与实施及标准化建设

　　我项目经理部根据承担施工任务及专业特点，在制梁、架梁、无砟轨道板、现浇梁、桥面系、隧道等工程开展试点工作;按照“优选队伍、加强培训、监管到位、过程控制、运作高效”的原则，积极推广架子队模式，并推进“四个标准化”建设，加强架子队管理。

　　1.1管理制度标准化。我项目经理部制定《合同管理制度》、《劳务管理制度》、《劳务用工管理标准》、《架子队管理标准》等制度，编制了《劳动合同》、《劳务用工合同》、《机械租赁合同》、《内部考核经济责任书》等范本，下发各工区参照执行。根据实际运行情况，坚持持续改进，对管理制度进行修订，并咨询专业商务律师，对合同范本进行了修订，加强风险防范。

　　1.2人员配备标准化。我项目经理部所有架子队的主要管理人员都由企业正式职工担任，在组建架子队时，挑选有一定施工经验和组织能力的人员组成架子队的骨架，并有针对性对架子队管理人员分专业进行培训，提高管控能力。通过优选队伍，挑选有经验的施工队伍与社会青壮年劳动者，通过培训、考核合格、持证上岗、登记造册等标准流程，编入架子队，进行统一管理。

　　1.3现场管理标准化。我项目经理部对引起劳务作业人员进行三级教育，在班前进行技术交底和安全技术交底。做到每个作业面有工班长带班，有安全员监护。并对劳务队伍进行考核，发现不合格的劳务队伍，严格清退出场。同时，建立合格劳务协作队伍信息库，在标段内实现信息共享，优选合格队伍。

　　1.4过程控制标准化。在施工过程中实现严格监控，通过技术培训和交底，把高速铁路工程的工艺流程、操作技术、质量标准等灌输到每一个作业人员心中，使劳务人员增强责任意识、质量意识、安全文明施工意识和劳动纪律性，做到“不违规指挥，不违规作业，不违规操作”，达到“质量在心中，标准在脑中，工艺在手中”。

　　2、架子队管理模式中存在难点

　　2.1 “架子队”的作业人员主要由劳务企业的劳务人员和与施工单位签订合同的劳动者组成。劳务资质序列较晚，现有劳务公司规模远远不满足铁路大规模建设需求。因此，寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外，由施工单位直接签订的劳务人员，部分人员为当地农民，不像劳务公司的人员已经职业化，农忙时节，会造成施工现场人员不稳定，尤其工期紧，任务重的情况下，加大了企业的管理难度，也增加了施工企业的“进度风险”。同时，未职业化的劳务人员的操作水平也低，不利于提高工程质量。

　　2.2近年受物价上涨影响，市场人工费一路飙升，而概预(算)编制办法的“定额人工费”偏低。而定额人工费的单价调整也不到位，造成施工单位的人工费成本偏高。

　　2.3目前大多数劳务企业属于新成立的企业，按目前的税收政策，每一项工程，总承包企业已经按工程总额缴纳营业税、城市维护建设税、教育附加税，其中工程总额就已经包含了人工费。然而劳务公司作为独立法人的建筑劳务企业，又要交相应的营业税，从而出现了重复交税。不仅如此，目前税务部门把建筑劳务企业归并到服务性行业范围纳税，而服务行业的营业税率一般比建筑行业高，造成了建筑劳务企业的税费标准失当。由此，建筑劳务企业相应提高劳务费，造成整个项目的人工费提高。另外，劳务企业为维持正常经营的管理费、劳务人员社会保障费用及利润等在劳务价格中没有明确规定，不利于劳务企业提升作业人员的整体素质。

　　2.4 “铁打的营盘，流水的兵”，建筑行业的特殊性，项目管理机构的临时性，注定建筑劳务人员的流动性。在社会保障方面受区域限制，给劳务人员和施工单位带来极大不便。如果社会保障机制改革，能达到“社会保障一卡通”，不受区域限制，就能更好地保障劳务人员的社会保障。

　　2.5每一个架子队的主要管理人员必须是施工单位的正式员工担任，如果架子队数量多了，需要的管理人员就比较多，这不利于打造智力型、管理型企业，同时，增加了项目的管理成本和难度。也与国家总承包、专业承包、劳务分包等资质安排和产业规划不符。

　　3、架子队管理模式实施中普遍存在的问题

　　3.1架子队管理人员素质不足，影响架子队生产效率

　　近年来，国家4万亿投资拉动内需，主要投资领域为基础设施建设。因此，各施工单位的施工任务大幅度增长，其管理人员的素质及发展跟不上企业发展趋势，部分单位利用工作经验有限或新招聘的大学生担任架子队管理人员，其现场施工经验有限，管理经验不足，协调能力不足，造成架子队管理散乱，影响架子队生产效率。

　　3.2架子队管理模式推广流于形式

　　部分单位把专业分包、切块分包的施工承包合同，改为劳务合同，把专业承包企业的管理人员编为架子队管理人员，施工结算依然按照综合单价方式结算。其实只是形式上变化了，但本质仍然是专业承包。

　　3.3 “包工头”隐匿易于架子队

　　个别没有劳务公司的包工队，直接编入架子队，其施工企业聘任“包工头”担任架子队管理人员，其劳务费的结算主要以包工头直接结算，劳务费未直接发送到劳务人员手中，存在“包工头”不按时发放工资，或许克扣工资的风险，同时也加大了企业劳务纠纷风险。

　　3.4高素质劳务人员匮乏

　　据统计，目前中国建筑劳务人员有3000多万人，但是通过正式培训，具有职业资格证书的人员不足15%。而新技术、新材料、新工艺的工程逐渐增多，熟练的劳务人员较少，要寻找高素质的劳务人员难度较大。

　　4 、架子队管理创新研究

　　4.1一级管理，一级核算”扁平化管理

　　目前，项目经理部工区的主要管理模式有一下几种：

　　1)工程局成立工区项目部，分局成立施工处，施工处设架子队;

　　2)工程局分局成立工区项目部，其他分局配合，直接管理架子队;

　　3)工程局成立工区项目部，分局抽调管理人员，直接管理架子队;

　　根据架子队管理模式，主要管理人员由企业正式职工担任，如果采用设工区项目部——施工处——架子队，管理层次太多，核算层次太多，管理链条太长，利益主体较多，管理难度较大。从人力资源方面，施工处与架子队管理基本交叉较多，浪费人力资源，降低管理效率，增加管理费用。因此，如果全面推行架子队管理模式，较适合的管理模式 “一级管理，一级核算”的扁平化管理。

　　4.2把劳务企业管理人员纳入架子队管理人员编制，共同协管架子队。

　　根据目前对工区调研，目前架子队作业人员主要由劳务公司的劳务人员和社会劳动者构成，尤其在管理劳务公司劳务人员，由企业正式职工直接管理，在安排生产任务时难度较大。因此，架子队主要管理人员按照要求全部由正式职工担任，但可把劳务企业主要管理人员纳入架子队管理人员，担任副职，共同管理作业队伍，能更好地调动积极性。

　　4.3对架子队主要管理人员进行强制性资格审查条件

　　通过调研，因为部分工区管理层次较多，架子队需要一定的管理人员，在人力资源比较匮乏的情况下，工区把刚分配的大学生编入架子队主要管理人员，担任施工队队长及技术负责人，实质上完全不具备管理架子队的能力，不能发挥架子队管理模式的优势。因此，建议主要管理人员制定一定的强制性资格审查，以工作经验和执业资格为主要考核指标。

　　4.4制定架子队主要管理人员管理办法。架子队主要管理人员是架子队的核心，是组织基层作业队伍实施的关键人员，需要具备一定的组织能力、协调能力、技术知识、管理能力。有针对性的培养，选用，留住架子队主要管理人员是推广架子队管理模式，创新基层作业组织方式的关键。因此，需制定架子队管理人员的管理办法，包括岗位职责，任职资格，激励约束，绩效考核等，使有能力的人愿意担任架子队主要管理人员。

　　4.5制定架子队内部经济责任制及考核制度。架子队是项目经理部、施工处下面的作业机构，可从质量、安全文明施工、进度、成本、完成投资等方面制定考核指标，形成完整的考核体系，使架子队主要管理人员和作业人员收入与业绩直接挂钩，以便调动架子队的主动性、积极性，发挥架子队的潜力，又好又快的完成施工任务。

　　4.6、建立良好履约信誉协作队伍信息库。在京沪高铁施工的劳务人员和作业人员不但了解了高速铁路施工技术，并与企业相互配合了一定时期，并已认同和融入本企业的企业文化和管理模式，对于好的协作队伍，要建立战略合作伙伴关系。因此，要建立良好履约信誉协作队伍信息库，为中国水电集团后续中标的铁路项目推荐队伍，减少因新队伍造成的磨合时间，也减小履约风险。

　　5、架子队管理取得成效和经验

　　5.1规范劳务用工管理，加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理，真正实现以人为本、共创和谐社会。

　　5.2成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后，取消了包工头，消除了中间环节，降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险;通过制定各项成本考核指标，使架子队能够充分挖掘潜力，降低损耗，减少费用支出，节约了施工成本。

　　5.3加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后，质量、工期、安全、成本管理能得到完全掌控，现场管理水平明显提高。

　　5.4劳资纠纷明显减少。我项目经理部各工区积极采用工资卡和现金相结合的方式兑现劳务用工工资，做到足额、及时发放。同时，建立了农民工工资保证金制度，监督和促进劳务公司及时发放劳务工工资，确保了劳务人员的合法权益。

　　5.5拉近了企业职工与劳务人员的关系，便于创建和谐施工环境，有利于培育长期合作战略伙伴，达到与企业“荣辱与共”，增强民工的主人翁感和责任意识，同时，通过激励方式，提高了架子队主要管理人员及劳务人员的积极性，为创优质工程打下了良好基础。

　　结束语

　　架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式、较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动资源，实现施工企业管理层与作业层的有机衔接和有效运行，防止施工现场质量安全保证体统流于形式，对确保建设工程质量和施工安全有重大意义。同时也是施工单位推进劳动用工制度改革、强基固本的最有效途径，是深入作业层、取消包工头、保障农民工合法权益的一种根本方法。但是，一项政策执行和一项措施的推广，是要相应的配套政策和措施来保障的，否则就会存在一定的难度，而且会被扭曲。 (作者：中电建路桥集团有限公司 杨松 王钦俞)

 

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