打造和谐共赢的劳务分包体系

发布日期：2015-02-10来源：编辑：龚炜

[摘要]

　　当前阶段，中国水电集团、中铁集团、中建集团等施工企业在工程项目承接上呈现出多领域竞争的局面日趋白热化。如何抓住当前工程建设大好时机，掌握市场竞争的主动权，如何改变项目管理体制，增强企业的竞争能力，如何充分利用外部资源，解决劳动力短缺的问题，是总承包企业必须花大力气探索研究的重点课题。毋庸置疑， 建立完善的施工分包体系，采用先进的分包管理模式是提高企业综合竞争能力，是企业科学发展的有效途径之一，是我国建筑市场发展的必然趋势。

　　水电四局有限公司第五分局在小湾水电站右岸大坝土建及金属结构安装工程施工过程中顺应市场要求，转变观念，大胆创新，积极推广管理和技术创新工作，尤其是在如何合理使用作为水电施工企业必不可少的分包力量方面，进行了积极的探索和实践，总结构建了水电施工项目权责明确、和谐共赢的分包管理体系，对提高项目的履约能力、经济效益，促进企业发展起到了举足轻重的重用，对建筑施工企业分包管理有着良好的借鉴作用。

　　项目和谐共赢分包体系构建提出的背景

　　自项目法施工以来，水电项目施工已经形成了以施工总承包企业为龙头、以专业分包队伍为骨干、以劳务分包队伍为依托的项目组织结构型式。但是，随着社会发展和观念转变，总承包企业与分包队伍的矛盾日渐增多。在基础建设规模不断扩大的现状下，总承包企业要拓展市场份额、增强施工实力、轻装上阵，必须依赖更多的外部资源。由此分包队伍在总承包企业项目履约中的作用日趋重要，总承包企业对分包队伍的管理也急需变革以往的“老板“作风，彻底根除“以包代管”的做

　　法。不管是总承包企业，还是分包队伍，利润的合理分配、企业的发展、合同风险的共担、相互认同是双方合作的基石。作为水电施工企业，总承包企业与分包队伍共赢的基础是“和谐”，必须重视解决分包队伍为总承包企业发展所承担的代价与回报不对等的问题以及分包队伍发展建设问题。

　　和谐共赢分包体系构建的内涵和基本思路

　　和谐共赢分包体系构建的内涵。依靠外部力量是市场经济条件下促进企业发展的主要途径之一，与外部力量的和谐共赢是企业发展一定要遵行的市场规则，是责任主体之间权责明确、风险共担、相互认同的基础。

　　和谐共赢分包体系就是总承包企业和分包队伍通过不断协调改善各自企业发展的内外部环境，以真诚沟通和优质服务赢得双方的支持和信任，增加相互认同感，实现双方利益的最大化。

　　和谐共赢分包体系中的和谐共赢不仅指总承包企业与分包队伍经济利益的共赢，还包含双方通过合作而最终形成企业管理制度日益完善、企业文化建设发展、员工素质提高、企业执行力增强、市场份额拓展、施工及管理能力提高等企业发展所必须的附加条件方面。

　　项目部和谐共赢分包体系构建的基本思路。通过“一级核算、两级管理、三个措施”和谐共赢分包体系的实施，与分包队伍共同实现了企业管理提升、经济效益提高、社会效益明显的和谐共赢目标。“一级核算”是指项目部分包费用控制总目标的制定、修改完善、分包结算由项目部负责; “两级管理”是指对分包队伍实行项目部和监管单位按职能划分进行管理; “三个措施”是指对分包队伍管理实行“素质培训”措施、“管理延伸”措施、“文化渗透”措施。

　　从项目经营管理机制上实践分包队伍和企业一起发展，共享发展成果这一思路，确立“不求分包价格最低，但求履约成本最优”的分包队伍选择原则。在分包队伍选择上，强调以管理规范、诚信履约为主，倡导实施“相互融合、制度优先、和谐共赢”的发展模式，以避免通过单纯压价，导致分包队伍利益受损，影响工程建设的现象。

　　建立分包队伍考核奖惩机制，对分包队伍的管理和考核要形成各管理或考核单位相互制约的局面，避免考核“一个人或一个部门说了算”，培养一批优秀分包队伍，建立长期合作关系，淘汰能力差的分包队伍。

　　构建和谐共赢分包体系的具体做法

　　成立和谐共赢分包体系构建工作管理领导小组。项目部成立了以项目经理为组长，其他班子成员为副组长，职能办公室负责人、施工队( 厂) 负责人为成员的和谐共赢分包体系构建工作领导小组。

　　领导小组主要职责: 负责和谐共赢分包体系构建基本目标、基本框架的确定; 负责和谐共赢分包体系构建工作的总体指导、科学筹划、系统协调;组织和谐共赢分包体系构建工作的实施。

　　项目部各职能办公室按照职能分工组织对分包队伍和谐共赢分包管理体系构建实施工作的监督、指导和考核; 施工队( 厂) 作为监管单位具体负责所监管分包队伍和谐共赢分包管理体系构建工作的实施。

　　确定项目分包规划。企业经营管理的重点在经营，关键在决策，而预测是决策的重要依据。项目部在开工前即对项目分包经过充分论证分析做出了总体规划，确定了专业分包和劳务分包的总体思路及范畴。同时按照工程分包管理办法进行了招标，确定了专业承包队伍、签订了合同，制定了劳务分包队伍的使用时段规划及进场计划。

　　确定“三个措施”的具体方案并组织实施。从水电施工行业分包队伍整体来看，专业分包队伍管理、队伍素质要高于劳务分包队伍。劳务分包队伍整体管理水平较低、员工素质参差不齐，特别是劳务分包队伍使用农民工的比例较大，人员变动较为频繁，往往处于边培养、边流出的不利局面。项目部在分包规划确定后，针对分包队伍上述情况，着手制定了“管理延伸”、“文化渗透”、“素质培训”的实施方案，具体如下。

　　“素质培训”。一是专业分包队伍的培训由其自行组织，项目部相关职能办公室进行监督及检查; 劳务分包队伍的培训由监管单位具体负责制定培训计划，报项

　　目部相关职能办公室审核后执行，相关职能办公室进行监督及检查。二是培训教育工作实行年度制定规划、月度制定计划和不间断滚动培训、培训内容相互穿插的方式进行。三是培训内容以管理制度、施工技术、质量安全、劳动合同法等与工程建设、员工权益保护有关的内容为主。四是培训方式有专题讲座、系统讲课、声像教学和施工现场的安全质量及文明施工幻灯片等。五是对培训老师( 一般为项目部工程技术人员、职能部门负责人) 发放授课费，评选优秀老师进行奖励，依此促进授课老师备课质量、激发其积极性。

　　“管理延伸”。一是所有劳务分包队伍进场后，项目部均安排了监管单位，实行项目部和监管单位两级管理。二是要求监管单位必须针对劳务分包队伍安

　　排专职技术人员和管理人员，对其工作进行全方位的无偿服务及指导，对分包单位必须配备技术人员及专职安全管理人员进行“传、帮、带”。三是要求分包队伍每月必须进行工资发放情况公示。项目部相关职能办公室每月对分包队伍员工工资发放情况通过检查公示情况、走访分包队伍员工、留取公示影像资料等方式进行检查，杜绝拖欠员工工资现象的发生。四是组织分包队伍员工进行《劳动合同法》

　　学习，提高分包队伍员工利用法律维护自身合法权益的意识，对分包队伍与员工劳动合同签订进行检查，并督促整改。五是监管单位在年度先进评比中，将分包队伍纳入评比行列，进行评选奖励。六是项目部、监管单位根据各分包队伍具体情况，分阶段逐步介入分包队伍的内部管理，帮助分包队伍建立规范的工程施工、劳动用工等内部运作机制。

　　“文化渗透”。一是利用会议、内部报刊、培训及宣传栏等各种形式和场合，对分包队伍宣传公司的质量方针、企业精神、经营理念、项目部和谐共赢分包体系构建的思路和做法等。二是对分包队伍的管理，贯彻“三个一切”和“三个他也是”。三个一切是指“一切用事实说话、一切以合同为依据、一切按制度执行”; “三个他也是”是指“他也是项目部的生力军”、“他也是项目部管理的对象”、“他也是我们的兄弟姐妹”。三是项目部组织的各种文化娱乐活动，要求分包队伍根据自身实际单独参加或组队参加，全方位融入项目部的管理之中。四是项目部讨论制定管理制度时，视情要求分包队伍有关人员参加或征集分包队伍意见和建议。五是每季度由项目部领导组织召开一次分包队伍负责人例会，为分包队伍提供反映和解决问题的渠道。

　　分包队伍核算体系的建立和执行。一是“两级管理、一级核算”分包队伍核算流程。项目法施工的推行，核心之一就是在企业内部建立和完善内部模拟市场，谋求项目生产要素供给和需求的动态平衡。据此，项目部对分包队伍的核算实行“两级管理、一级核算”制度，专业分包队伍的成本核算工作由项目部职能部门直接负责;劳务分包队伍的成本核算工作，由监管单位根据项目部内部模拟市场单价体系，制定劳务分包队伍在本单位工序分包项目的结算单价，最终由项目部合同管理部门审批并执行。

　　二是制定分包费用控制目标并加强考核。分包费用控制目标的制定与控制是企业经营管理的重要组成部分。项目部每年对项目经营目标成本制定后，由项目部制定分包费用控制总目标，然后按照层层分解、逐级负责的原则进行控制。

　　分包费用控制的主要措施: 分包目标成本确定后实行分解，逐级下发控制指标，并将控制结果与项目部相关职能部门、监管单位负责人的绩效考核挂钩、与监管单位的成本核算和工资挂钩; 职能部门、施工队( 厂) 将分包费用控制目标对科室、员工和中队、班组再次进行分解，形成“人人头上有指标”的“全员、全过程、全方位、全面”的分包费用控制氛围; 在项目部工资分配会及月度成本分析会中对分包费用控制情况进行通报，实行责任人“说清楚”制度; 严格执行PDCA 程序，及时采取“三个第一”的综合纠偏手段，“三个第一”是指“争取第一时间发现问题”， “第一个通知相关责任单位、相关责任人”、“及时开展第一次偏差分析及纠偏工作”。

　　三是分包队伍成本核算过程中的一些具体做法。合同执行过程中充分考虑投标时，不平衡报价造成的部分项目中标单价过低的因素。对此情况，经过合同管理部门充分分析，相关职能部门会签，项目部领导批准后，对专业分包队伍的结算单价进行调整，激发专业分包队伍的工作积极性，从而达到双方共赢和项目的良好履约。

　　因劳务分包队伍的整体实力较低，抗击风险的能力较差，对劳务分包队伍原则执行工序人工费单价核算，消耗材料按消耗标准进行单仓考核奖罚。分包队伍当月材料费用按照超欠耗数量进入当月成本，有奖有罚。

　　合同履行过程中，受物价波动、人工费价格上涨等因素，分包单位往往会提出调整价格的请求。此种情况，经合同管理部门分析，确需进行单价调整的项目，采取了与分包队伍签订任务目标完成考核奖励协议的方式进行分包队伍合理利润调整，既满足了劳务分包队伍提出单价调整的要求，又保证了施工任务的顺利完成。

　　分包单位的评价与奖惩。建立分包队伍评价与奖惩制度目的: 强化分包队伍主动配合项目管理的行为，弱化分包队伍内敛行为，促进分包队伍树立项目整体的观念; 促进分包队伍建立完善内部管理制度，促进分包队伍管理的全面提升，提高分包队伍履约能力; 评选优秀的分包队伍，建立与项目部长期合作的基础。

　　考核分安全、质量、生产进度、小区环境卫生、社会治安、工资发放、资质与信誉七个方面。实行相关职能部门按月进行百分制考核打分，季度末对月考核得分进行平均作为季度考核得分。对季度考核得分前两名的分包队伍给予奖励，奖励从当月工程结算款中兑现; 对季度考核不合格分包队伍给予黄牌警告，发出书面整改指令; 两个季度考核不合格进行红牌警告，分包队负责人向考核小组进行“说清楚”; 连续三个季度考核不合格给予解除合同退场处理。

　　年度评为优秀的分包队伍在下年度工作任务安排、项目部生产任务不饱满、分包单价确定时优先于其他分包队伍，视情签订长期合作协议。

　　和谐共赢分包体系构建的实施效果

　　员工的思想意识施工技能进一步提升。项目部对分包队伍员工培训前后的思想进行了调查，结果表明，主动想学习的人在培训前占38%，培训后占95%; 95% 的员工表示对项目部的管理理念和管理制度了解较为全面。

　　项目部综合效益明显。分包队伍与项目部的合作信心大幅度提高，表现在分包队伍人员逐年增加，分包队伍年度完成产值逐年提高，项目部的经济效益逐年提高。

　　项目部取得多项荣誉。自工程开工，项目部先后取得小湾工程建设单位、集团公司、云南省大理州人民政府共计33 项荣誉。各项荣誉的取得，与分包队伍施工能力提升、管理水平提高有着密不可分的关系，与项目部实行和谐共赢分包体系构建密不可分。

　　和谐共赢分包体系的构建，增强了分包队伍特别是劳务分包队伍对项目部的归宿感和认同感，使分包队伍真正成为了推动项目发展生力军; 破除了工程项目部职工对劳务分包队伍员工是“打工仔”的认识，树立分包队伍的员工是项目部发展必不可少的新成员的观念，基本消除了分包队伍和员工与工程项目部和与职工之间的差异; 使项目部的管理理念、经营管理思路发生了方向性的转变，寻求到了和谐共赢分包这一新的项目经济效益增长点。

　　和谐共赢分包体系的构建，在项目部实现了“三种和谐共赢”，即项目部与分包队伍权责分明，分包队伍对应得利益心中有数，由被动接受管理变为积极参与、主动工作，项目部与分包队伍和谐共赢; 分包队伍合法用工，分包队伍员工( 农民工)务工权益得到保障，分包队伍与员工和谐共赢; 项目部因分包队伍施工管理能力、综合管理能力的提高，项目部整体管理更上一层楼，项目部各项工作运作和谐共赢。

　　进一步健全完善了分包队伍资质评估资料库和信用评定制度，培养了一批信誉良好、施工能力强并能长期合作的分包队伍，将在项目部及分局今后的工程施工中发挥更大的作用。(作者：中国水利水电第四工程局 葛建军)

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