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不断延展 “新桥新路” 的长度-记五公司创新商业模式承建石首长江大桥

发布日期：2015-05-11来源：葛洲坝集团五公司编辑：宋珍珍

[摘要]

　　本报记者王冠通讯员李可重

　　3月30日，经过数月努力，五公司石首长江公路大桥4标项目部正式揭牌成立，工程前期工作已全面展开，即将迎来良好开局。中标承建石首长江大桥项目，是五公司创新商业模式的一次新尝试，以投资参股形式参与建设，采用EPC+BOT 的模式进行运作。这意味着五公司近年来在“建新路，架新桥”的项目上取得突破的同时，积极顺应国家鼓励开展PPP模式，成功在路桥主业领域再次取得新的成就。

　　多渠道融资，管好“钱袋子”

　　五公司以投资参股形式建设的石首长江公路大桥 4 标全长 13.05公里，设计为双向四车道。这座大桥是潜江至石首高速公路通道的控制性工程，建成后有利于优化湖北高速公路网和过江通道布局，推进荆州“壮腰工程”，促进两湖平原经济协作与交流，带动沿途节点城市发展，服务“ 长江经济带 ”，意义重大。

　　作为投资参股加总承包的项目，做好融资和控制资金风险是建设运营好该项目的一个关键因素。考虑到该项目较大的资金需求和融资后对公司资产负债率的影响，五公司凭借多年来良好的资信评价，分别与农行、建行、中行、招行和融资租赁公司等多家金融机构

　　进行沟通协商，建立了良好的合作关系，创新性地提出了灵活多样的融资形式，得到了合作金融单位的支持。

　　为全力管好“钱袋子”，降低融资风险，五公司进行了严密的策划和筹备。五公司所属项目部认真做好资金计划，对项目现金流及资金成本进行详细分析和测算，制定了科学合理的资金计划。同时在工程实施中，严格控制施工成本，通过施工阶段的集约化管理，确保在承

　　担全部资金成本后能够获得一定的施工利润。通过加强劳务管理，规范结算流程，杜绝不合理的资金使用，严控资金风险。

石首长江大桥

　　重基础管理，打造“好团队”

　　一支高素质、高效率的团队对于项目的顺利运作意义重大。尽管五公司在新型商业模式上已经有多年的实践经验，但如何运作好石首项目，五公司项目管理者依然以“战战兢兢，如履薄冰”的心态全身心投入新型商业模式下的项目管理，并积极打造优质管理团队。

　　“首先要正确定位项目部在此模式下的角色扮演，项目部从建立工作体系着手，加强合作交流，以优质的服务、到位的监督为准绳选择、管理施工队伍。”五公司石首长江大桥项目负责人骆大新对项目管理人员如何适应经营模式、盈利模式和经营理念的变化提出要求。

　　项目部建立了项目总包部和施工处两级管理模式，对项目实行整体管控，同时为实现专业、高效运作，五公司对砂石和拌和系统等采取专业施工队运行管理，利用五公司现有设备资源，成立机械队进行设备运行调度管理，五公司专业化的子分公司直接参与专业项目的施工中。五公司还积极利用集团内部优势资源，对测量、试验等模块加强内部合作，实现优势互补。在制度的规范下运行，五公司石首长江大桥项目部对于工程分包、设备物资采购均严格遵照集团“十六条管理禁令”、“ 十三条作风规定”和公司《集中采购管理办法的规定》的要求，全部走集采平台和按照获批的采购计划组织招标采购，切实降低采购成本。在招标过程中将严格供应商准入制度，优先选择信誉好、有良好施工业绩、有实力的供应商，建立守信激励、失信惩戒机制，健全供应商考核评价和退出机制，为圆满完成合同履约目标提供强有力的保证。项目管理团队和管理流程朝着规范化的方向建立起来。

　　推合作共赢，理顺多方关系

　　石首大桥公路项目部总工程师王福铭在采用了相同运作模式的重庆三环江綦高速公路工作过，他对EPC+EPC模式有着自己的认识。特别是如何处理好多方合作管理，他表示沟通调非常关键，“需要做好前期框架协议的商定，正确定位双方利益关系，加强双方高层沟通，确保项目的资金运转。”面对多方合作关系，处理好各方利益，加强交流沟通，这是石首

　　长江大桥项目管理成败的又一个关键点。五公司所属项目部从项目各相关方的角度看问题，找到利益共同点，在合法合规的原则下，尽量争取多方利益最大化。处理好工期进度、资金投入、项目管理等多样性的管理，推动工程顺利进展，五公司所属项目部面对挑战做好了充分准备。

　　“从重庆三环江綦高速公路、庙嘴长江大桥到如今的枣潜高速和石首长江大桥项目，可以说我们在新型商业模式的运作上，已积累了很多好的管理经验，并在国家和集团发展的新常态下不断寻求在路桥领域的新突破。我相信，在集团股份公司的正确引领下，我们通过石首长江大桥项目，对这类项目的管理经验将会更加成熟和完善。”五公司董事长冷向阳说。