多元化的现实难题与挑战

发布日期：2014-06-06来源：本站编辑：龚炜

[摘要]目前，大多数施工企业都面临业务单一带来的发展瓶颈，大都对多元化充满了向往，并积极拓展。但多元化不仅面临着许多未知的风险，还有不少现实的难题，需要我们思考和分析当前的困难和将来可能面临的风险，防止冲动和冒进。

    近年来，基础设施建设增速放缓，施工企业面临的市场环境越来越严峻，加上调结构、转方式的舆论环境，施工企业多元化发展的呼声迅速高涨。多元化是一把“双刃剑”，一方面通过多元化经营，可以分散经营风险，在某个行业发展遇阻时，其他业务可以支撑企业持续发展，避免市场环境变动给企业带来巨大影响。同时，通过多元化可以打开更大的市场空间，迅速扩大企业经营规模；通过多种业务的组合和互补，可以充分发挥协同效应和规模效应。另一方面，因为多元化导致的惨痛失败也不乏其例，因为企业管控不当，在不适合的时机做了不适合的业务，不能及时调整策略，或者过度膨胀脱离了企业实际，导致管控无力，资金断链等问题层出不穷。

目前，大多数施工企业都面临着业务单一带来的发展瓶颈或风险，大都对多元化充满了向往，并积极拓展，但一定要从企业实际出发，控制风险。

多元化的内外环境

施工企业多元化程度普遍不高。大部分施工企业业务单一。从上世纪90年代中期开始，国内基建投资持续快速增长，特别是高速公路和房地产迅速发展，相关的施工企业经历了长达十多年的“黄金发展期”。在此期间，由于市场规模大，任务多，施工企业更多的是集中资源进行扩大再生产，多元化的内在动力很弱。同时，由于国内基建市场普遍采用的模式中，建设、设计、施工、运营等产业链各环节划分较细，资质管理和市场招标等政策对业务交叉的限制较多，施工企业向产业链上下游发展的机会较少。大部分施工企业在这一阶段规模迅速扩张，但长期从事一项业务，业务非常单一，众多的子公司、区域公司业务范围高度重合。

大型施工企业多元化发展较快。多元化是企业发展到一定程度都会思考的问题，相对于大部分施工企业，大型施工企业在多元化的道路上早走了一步。中国中铁、中国铁建等单位早早就开始进入高速公路、房地产等领域。中国建筑、中国交建等企业都开始考虑全产业链发展，拓展新的发展领域。

外部环境倒逼和引导，为多元化提供了基础。从2008年金融危机爆发后，施工企业业务单一带来的市场风险逐渐显现。特别是最近两年来，基建投资增速放缓，房地产调控力度加大，不少施工企业的传统业务规模开始缩减，由于长期保持业务单一的格局，没有新的业务和新的增长点，企业规模保持和增长难以为继。

从外部环境来看，国家基建投资热点开始调整，高速公路、房地产增速放缓，铁路、水利、城市轨道建设等板块迅速崛起，并逐步放开政策壁垒，这为施工企业的多元化发展提供了市场空间和外部动力。同时，行业政策开始引导，企业也不断创新模式探索实践，BOT、EPC、城市综合开发等一体化的项目开始显现并增多。整个行业资金紧张，鼓励投资主体多元化，BT、BOT等投资业务的机会增多。目前，国家大力转变发展方式，调整经济结构，为施工企业的多元化提供了更多机会和浓厚的舆论环境。

施工企业多元化的意愿强烈，期望很高。在基建投资放缓的短短几年内，施工企业饱尝了业务单一的痛苦，加上当前市场环境的变化提供了多元化发展的基础，企业多元化发展的意愿强烈，期望很高。转型升级已经成为所有企业的共识，不仅大型集团企业积极探索多元化，很多集团的二级企业、甚至三级企业、中小企业都将多元化发展作为最重要的战略任务。在行业惊呼即将“洗牌”的时候，多元化已经不仅仅是企业为了突破发展的“天花板”而自我主导的转型升级，而是被寄予了保持发展规模，分散经营风险，调整经营结构、转变发展方式等种种厚望，甚至被有的企业视作救命的稻草。

多元化面临的挑战

多元化不仅面临着未来的风险，还有一些现实的难题，是企业多元化必须面对的挑战。说多元化的困难和风险并不是对多元化的否定，恰恰是为了未雨绸缪，保证多元化顺利进展。当前，施工企业多元化的积极性很高，期望很高，更需要冷静的思考和分析当前的困难和将来可能面临的风险，防止冲动和冒进。

政策风险。目前，施工企业的多元化以相关多元化为主，一是纵向发展，向产业链上下游延伸；二是横向发展，向相关领域拓展。无论横向还是纵向，业务主要都集中在基建领域，基建领域对国家投资的依赖程度非常高，国家政策导向对行业的发展影响巨大。特别是近年来，国家政策调整力度加大，给企业带来很大影响。比如2008年，铁路市场快速发展，不少施工企业都进入了铁路施工领域，配备了大量的人员、设备等资源，但2010年之后，铁路市场形势逆转，不少企业都遇到了在建项目停工、没有新项目、资源大量闲置等种种问题，给企业发展带来不少困难。还有资金调控、房地产市场调控，以至于高速公路节假日免费通行等等，每一次政策的调整都会对行业和企业带来很大的影响。

资金问题。资金问题不仅是企业多元化的未来风险，而且是必须面对的现实困境。多元化发展要培育新的业务，需要固定资产、流动资金等前期投入。特别是当前资金普遍紧张的情况下，BT、BOT等项目增多，施工企业一直梦想的特许经营业务有了实现的机会，于是不少企业对投资业务非常热衷。但这些投资项目大都是基建项目，投资规模大，周期长，收益的不确定性大，对企业的资金实力、融资能力要求很高。与此相反的是虽然经历了十多年的“黄金发展期”，但行业整体利润水平低，施工企业负债率较高，加之最近几年成本迅速高涨，各种保证金、应收账款占用大量资金，施工企业的资金状况普遍不佳，而且融资渠道单一。

本就堪忧的资金状况还要支撑大规模的投资业务和新业务开拓，这不仅限制了企业多元化的进程，而且使得企业抵御资金风险的能力非常脆弱。在当前，金融危机的影响日益深化，产业链上的每一环都面临着资金的问题，整个行业资金链都比较脆弱，企业面临的资金风险非常大。

管控问题。管控问题涉及市场布局和内部管理两个方面，需要解决两个层面的问题，一是战略规划的管控，二是具体业务的管控。

首先，多元化要解决整体规划和顶层设计的问题。多元化是一个相对的概念，要开拓多少新业务、进入哪些新领域、各种业务的比例等都需要认真分析企业的资源和市场机会，合理确定。如果规划不合理，完全随着市场机会走，则容易导致业务分散、互补性不强、过度膨胀、难以发挥协同效应，资源无力支撑、甚至管理失控等问题。

其次，多元化面临着内部布局和管控的问题。企业多元化发展不仅是业务领域的重新组合，也是内部架构和资源的重新组合。在传统业务规模缩减的情况下，企业从上到下开拓新业务的积极性很高，如果总公司管控不到位，放任各子公司一拥而上，单打独斗，不仅不能发挥发挥协同效应，而且很容易造成资源重复配置、业务范围重合、内部竞争、传统业务基础松动、当前收益不明显但利于企业长远和总体的业务不能充分发展等一系列问题。

再次，企业多元化面临着不同管理模式的挑战。任何一个行业都有其特有的行业规则和管理模式，都会和企业原有的管理模式产生不适应，如果企业不能及时调整适应，管理不到位，则很难达到预期收益，严重的甚至会导致管理失控，给企业带来严重损失和不良影响。

资源困扰。随着多元化的进程，业务需求和现有资源（固定资产、人力资源等）的结构性矛盾就会显现，资源的不匹配可能成为业务发展的绊脚石，对企业多元化形成很大的制约和风险。

一方面，当前不少企业传统业务规模缩减，原有资源利用率普遍降低，有的企业人员和设备已经开始闲置，而新业务发展又需要大量新的资源投入。而且，当前市场不确定性较大，如果大量投入在市场萎缩时就有可能成为沉重的包袱，如果投入不足则又会累及多元化的实际效果。一般情况下企业都会控制新投入规模，大力整合，充分利用现有资源。但资源的转换难度较大，特别是人力资源的整合和优化不是一件简单的事情，一是员工能力的增长和转换需要一个过程，难以很快适应发展需要，二是新的团队融合难度较大。

另一方面，子公司是资源的实际拥有者，随着多元化的发展，各子公司的定位和业务发生变化，如何在企业内部的“大盘”内盘活各种资源，进行资源整合和优化涉及多方面的利益，甚至关系企业稳定，是一个较大的难题。

从风险管控的视角反思多元化

多元化≠新业务拓展。拓展新业务是多元化发展的必然选择，但却不是多元化发展的全部，两者决不能等同。企业的多元化发展不仅要开拓新业务，而且要在该领域形成持续稳定的经营板块，要坚决摈弃“赚一把就走”和只顾眼前利益的狭隘思维。

承接新的业务仅仅是多元化发展的第一步。此外，还要根据业务发展的需要进行资源结构、管理机制、组织架构的调整和优化，形成企业在某一业务领域的持续发展能力。可以说多元化发展是企业从外到内的深入改革，要全面统筹考虑。企业需要有清晰的顶层设计和强有力的管控手段，对进入领域、不同业务的定位和比例、推进进程等都要提前规划。要做好内部布局，对各子公司和不同业务进行准确定位，鼓励和引导差异化发展，强化其互补性。要提前储备人才、技术等相关资源，并对内部资源进行整合优化甚至重新分配。要创新管理机制、管理模式，强化管理能力，提升企业的综合实力。

多元化≠业务领域越多越好。多元化发展是企业的战略选择，事关企业未来的长期发展，必须制定科学的战略规划。而战略规划的首要问题就是要明确发展方向，明确要进入的业务领域和推进的阶段目标。

拓展的业务领域越多，对资源和管理能力的要求越高，面临的风险也越多。而业务领域越少，则发展的空间也就越小，受市场波动的影响会越大。业务领域的多少要根据企业实际来定，切忌多面开花和这山看着那山高的思维。衡量多元化是否成功的标准不是开拓的业务领域的多少，而是要看业务是否选得“准”。一是该业务的市场空间有多大，未来潜力有多大；二是企业是否能够进入，并拥有相关的资源和能力，能够有效管控；三是是否能带来好的收益；四是对企业长远发展是否有重要意义。各个行业、各个业务本身并没有最坏和最好，只有根据企业实际出发，充分分析市场趋势和企业可以掌控的资源与管理能力，选择最适合企业的业务领域，按照规划逐步实施。

多元化≠业务拓展越快越好。进入新的业务领域就会对企业的资源和能力提出新的需求，业务扩张的速度一是受限于市场总体的发展水平，二是受限于企业的资源限制。

要充分认识到多元化发展是长期的战略任务，不可能一蹴而就，必须有足够的耐力，做好长期奋斗的准备。任何企业都不可能拥有所有的资源（包括管理能力），即使市场机遇很好，也要考虑自身的资源承载能力和管理支撑能力，在短期内可以抢抓机遇，但不能长期超负荷运行。尤其是在当前宏观经济形势复杂，市场环境瞬息万变的时期一定要充分考虑各种风险，特别是资金风险，一定要留有余地，增强风险抵杭能力，按照规划积极审慎推进。同时，要稳扎稳打，进入每个新的业务领域，都要尽快熟悉规则，辨识风险，提高风险防控能力，迅速达到常规化经营的状态，一步步稳步推进。

多元化≠新业务比例越高越好。多元化发展需要开拓新业务，但并不意味着对传统业务的放弃和忽视。一般而言，新型业务的利润水平相对较高，份额越高对企业发展的贡献越大。但经营结构的比例应该根据市场发展空间和企业实际合理确定。特别是在新型业务发展的初期阶段，有一定的风险，业务需求和企业资源矛盾较为突出，此时不但不能放弃传统业务，而要更进一步巩固和强化传统业务，以稳定的传统业务为新业务提供坚实的资源、资金、人才等各方面的支持。业务发展成熟之后，也要综合考虑各业务之间的相关性和互补性，考虑各业务对企业发展的不同贡献，科学定位每个业务的发展目标，确定合理比例。

多元化≠基础管理可以放松。多元化进程是企业的转型期，新的业务、新的规则、新的需求等对企业原有的管理不断产生冲击，管理机制必须自我更新。但企业现有的管理是经过长时间实践磨合和证明的，不能轻言放弃，要坚持自我为主，兼容并蓄，在继承中创新，而不是为了创新而创新，切忌一味创新而忽视基础管理、忽视企业传统。无论何种业务，最基本的管理要求都是一致的，安全、质量、进度、成本等都是最基本的要求。在转型期，矛盾越多越容易出问题，越需要强有力的基础管理，才能增强企业的管控能力，确保整个战略规划有序推进。（作者：中交二公局  曹小荣）

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