多元化发展面临诸多风险

发布日期：2014-10-17来源：编辑：龚炜

[摘要]施工企业必须要有自己的主营业务，要保证多元化的程度和范围是风险可控的，否则只能是舍本逐末，丢了西瓜保芝麻。

　　改革开放30多年来，我国经济迅猛发展，市场经济体制逐步完善，各个领域正在进行着深刻变革，我们的企业牢牢抓住发展机遇，迅速成长，走在了行业前列。但与此同时，交通建设市场竞争日趋同质化，也日益白热化，企业原有主营业务已经做到相当规模，边际利润下降已成为不争的事实。如何在核心业务衰退之前，找到可以增值的主业，实现企业转型与产品结构升级，是当务之急。企业转型与产品结构升级，可以看成是企业实施多元化发展战略的表现形式。

　　施工企业相关多元化发展战略分析

　　以中交一公局为例，从起初承建国内战备公路、国外经援工程的一支筑路队伍，如今发展成为以承建国内外高等级公路、特大型桥梁为主，集施工、设计、监理、科研、检测、机械制造为一体的国家大型公路工程施工总承包特级企业，一公局承接了大量技术含量高、施工难度大、工艺结构复杂的特、难、精、尖的全国重点工程，创建出一大批国家级精品工程，完成了斜拉桥、长大隧道、深水基础、高墩等施工成套技术和工法，站到了公路施工技术制高点。同时，中交一公局注重产品结构上的不断优化，积极向市政工程、铁路等行业进军，使企业的经营规模和经济运行质量都实现了新的突破和飞跃。一公局靠体制创新，实现企业制度和经营模式的国际化;靠管理创新，实现生产要素的市场化和质量管理的精细化;靠技术创新，全方位提升企业核心竞争力。在公路建设事业充满机遇和挑战的大发展时期，一公局肩负着“公路行业建设者、引导者、提高者”的时代重任，努力将自身打造成具有国际一流水准的、集路桥产业经营和资本运营于一身的大型工程企业集团。

　　近几年，在“交通基础设施一体化战略”的指引下，一公局在公路施工领域占有较大的优势地位，在技术、管理、市场规模上拥有较多优势。在非公路工程领域，已成功进入铁路市场，同时加大市政市场开发力度，在城市轨道交通领域有所突破。通过企业重组，成立了房建分公司，开始涉足房建市场。

　　在“立足现有市场、拓展周边市场，大片区和梯次发展”海外发展战略的指引下，一公局海外市场这几年无论从规模上还是从效益上都取得了可喜的成绩，在东北非、西北非、中南非、中东四大市场投标中标率明显提高。一公局将把海外工程承包和非传统公路市场作为今后相关多元化发展的战略重点之一。

　　施工总承包是一公局发展的比较成熟的业务，在继续保持其竞争力和优势的同时，要确保该业务为企业创造足够的利润和现金流。近年来，一公局通过企业改制、业务重组加强和充实技术研究及设计力量。

　　上述三种形式的多元化并不是孤立的，很多情况下是各种形式的有机组合。如一公局2012年6月中标的埃塞铁路项目、乍得梦都机场项目以及我国新疆库阿高速设计施工总承包项目等。

　　相关多元化面临的风险分析

　　影响企业原主导产业的竞争地位和利润。企业的资源是有限的，涉足领域的触角过多，或不恰当地多元化投资，势必导致有限的资源分散于每一个要发展的产业领域，这将影响原主导产业的技术创新，降低其市场竞争地位和利润，不利于企业稳定地发展。随着企业规模的快速扩大，尤其进入新的市场领域后，经营管理难度不断增加，各子企业、子领域发展不平衡，在一定程度上影响了整体赢利能力的提升。

　　面临管理失控的风险。多元化发展意味着企业规模扩大，经营地域分散，机构膨胀、管理幅度加大和管理层次增加，使企业的整体支配能力下降，信息处理失控，政策和制度的执行力下降，管理难度成倍增加。经过持续的快速发展，曾经适宜企业发展的制度会越来越不适应企业的现状。特别是企业的内控制度，过去建立的“人管人”的体系已经越来越失灵，很多问题的出现是制度本身造成的，要么无制度可依，要么有制度却不系统，要么有制度却无法落实。所以建立一套适合现在企业发展和市场环境的制度，并全力推进落实，显得尤为迫切。

　　运作费用增加，人力资源不适应。多元化发展不是简单的“买入”，进入新产业后还需不断地注入后续资源，通过教训、磨合来学习新领域的技术、生产、管理和销售等相关知识，培养员工队伍，塑造企业品牌。随着多元化进程的逐步深入，企业资金需求量大幅上升，融资成本持续提高，有效配置资金、提高资金使用效率的能力仍需进一步增强。

　　相关多元化发展的风险应对

　　稳固传统优势，固本强基。近几年，全国公路市场的萎缩加剧了竞争的激烈程度。一公局超前谋划，密切关注公路市场变化，不断调整开发思路，整合全局资源，积极把握各地区大项目和总承包类项目的有利条件，形成整体优势，抢抓每一次难能可贵的市场机遇，向市场要份额。在大项目开发上狠下功夫，着重开发了一些具有品牌效应、技术含量高的大跨桥梁、长大隧道和大标段项目。这些举措，保证了公路施工在一公局业务中的主体地位，也为继续转型升级和实施多元化发展赢得了本钱。2007~2009年，一公局传统公路市场份额虽然从87.5%下降到59.2%，但仍然占到1/2强，三年间企业利润年平均增长率达到44%。

　　重视机关建设，提高管控能力。不断根据市场的变化构建“适应性”组织，以保证企业持续健康发展，是世界一流建筑企业成功的关键因素。企业生产经营规模不断扩大，内控风险不断增加，必然要求机关要始终将经营管理模式的适应性、组织架构及体系的针对性、内部制度的安排、业务流程的创新设计、管理方式及手段的集成推广等方面作为工作重点，全面提高企业的管控能力，使之与企业转型升级的发展同步。

　　注重发挥好局、公司两级机关的协调和统领作用，具体到每一个岗位每一项职能，都要有责权清晰的工作规则、明确的工作制度、科学的业务流程和明晰的岗位职责，做到工作有分工、管理有制度、办事讲程序、事事求规范。

　　要针对不同的项目以及国内、海外等不同市场领域，定期分析企业风险因素，辨识风险源，制定风险防控的措施和应对预案。要加强日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，借助信息化促进企业内控管理的升级，提高风险预警、反应能力和管理水平。

　　加强资金管理，优化人力资源。资金是企业最核心的资源，核心竞争力中的重要一条就是资金运用能力。过去通过对人的管理来加强资金管理，造成资金流动过程中的监督缺失，出现多起现实的损失。要把资金作为管理对象，管钱与管人并重，形成统一有效的资金调控制度，营造良好的内部经营环境。中交股份国内有六个资金结算中心和一个海外资金结算中心，加强资金集中管理的根本目的是把分散的资金集中起来，提高资金的使用效率，减少银行贷款，降低财务费用。

　　无论企业如何转变发展方式，无论怎样转型升级，人才都是第一位的。没有相应的人才做支撑，转型升级的基础就不稳。要从以下几方面入手，优化人力资源，以满足企业多元化发展的需要。第一是要转变管理方式，侧重于对员工的指导和教育，调动员工更大的主动性、能动性和创造性。第二是要增加核心员工的薪酬福利，加强对核心员工能力的培训，提供晋升的通道，让核心员工安心留下来，另外还要高薪引进企业多元化发展中亟需的人才。第三是要建立员工职业生涯发展体系。要按照员工的兴趣、能力和绩效，在强调自我评估的基础上，帮助其找准自身的职业方向，达到提高员工自身技能、实现自我价值和多元化发展的目的。

　　施工企业实施不相关多元化的风险及应对

　　市场某些领域能获得超额利润的诱惑，或者企业当前或将来在现有行业或产业将面临困境，使得许多企业尝试不相关多元化的发展。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握，这使得企业实施不相关多元化的难度远远大于相关多元化。也因此，国内企业不相关多元化的实践多数以失败告终。

　　中交一公局确立的长期发展战略是“交通基础设施一体化”战略，在当前乃至今后相当长的一段时间内，都毫不动摇地坚持和发展这个战略。我们只做我们熟悉的交通基础设施行业，或者与交通建设行业相类似的房地产、城市综合开发、市政公用工程等领域。对于一个施工企业来讲，必须要有自己的主营业务，要保证多元化的程度和范围是风险可控的，否则只能是舍本逐末，丢了西瓜保芝麻。

　　不相关多元化的主要风险。一是新产业、行业存在进入壁垒和信息不对称。由于对目标市场了解不足，市场开拓能力不够，会面临新产品市场进入困难;其次，如果没有相应的经营管理和各专业技术人才支撑，受到自身技术研发能力的约束，会产生技术风险。

　　二是误把品牌认知当作品牌忠诚带来的风险。基于企业的相识性，许多企业认为主导产品的品牌被市场所认知，生产同样品牌的其它产品也会被接受，但实际的情况往往并非如此。多种产品和业务聚集在同一企业下，容易模糊品牌个性，不利于形成特色经营和统一的企业形象，某一领域的失败也可能累及其它业务。

　　不相关多元化的风险应对。一是企业要具有较强持续发展的能力和资源。这些资源和能力包括：足够充裕的管理资源、足够大的经营规模、足够强的核心竞争实力、一流的品牌资源、良好的融资渠道。比如，现在一些比较大的企业集团都在国内注资兴办了属于自己的酒店，并且外包给专门的酒店管理公司托管经营。对于中交这样一个大的施工企业集团来讲，在国内外开几座酒店，也可以给企业带来利润，但这并不是我们的主营业务。如果因为经营不善，酒店亏损了也并不会对集团整体造成撼动，这属于一种我们建筑施工企业可有可无的不相关多元化。

　　二是不相关多元化必须服务服从于主业。从中交集团来讲，商品贸易原本不是我们的从业范围，而中交物资公司却在施工建设主要材料采购方面发挥了集中采购的优势，不仅降低了采购成本，而且保证了原材质量。再如，我们可以申请成立保险公司，为我们建设的工程承保，这无疑是企业内部的“大额统筹”，可以集中力量最大限度的“扶贫救困”降低风险，就像钱从左边的口袋装进右边的口袋，肥水不流外人田。

　　综上所述，建筑施工企业实施转型和产品结构升级，就是某种形式和程度的多元化发展。多元化面临着风险，但也是施工企业不得不经历的蜕变。随着企业的发展、市场形势的不断变化，施工企业要趋利避害，在风险可控制、发展可持续的前提下，选择适合自身企业发展道路多元化。(中交一公局第五工程有限公司总经理 韩国明)

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