多元化考验集团管控能力

发布日期：2014-07-04来源：本网编辑：龚炜

[摘要]要实施多元化战略，企业必须强化集团管控能力，增强内修，积极面对多元化发展带来的诸多风险考验。能否对多元化风险做出及时准确的识别与应对，不仅关系着企业多元化战略的实施成败，更关系着企业的生存与发展大局。

　　近年来，我国经济的快速发展带动了建筑施工行业的迅速崛起，同时催生了一批规模较大的施工企业集团进入世界或本地大企业之列。但随着施工企业规模的不断增大，行业内竞争的强度日趋激烈，出现了部分施工企业规模、效益都难持续增长的发展瓶颈。为此，不少大中型施工企业开始逐步探索在多个相关或不相关的领域经营多项不同业务，实施多元化发展战略，摆脱由单一施工经营模式带来的弊端。

　　法国万喜集团业务涵盖特许经营和建筑两大核心业务，其中建筑业务细分为建筑、能源和公路三大业务板块，营业收入由2000年的173.31亿欧元增长到2010年的333.76亿欧元，净利润由2000年的4.23亿欧元增长到2010年的17.76亿欧元，年均则增长率15.4%。华润集团旗下设7大战略业务单元，分别为消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融，多元化战略实施以来企业业绩同样大幅提升，2011年实现营业收入434.4亿美元，较2010年增幅56.1%，2012年度公布的世界500强排名中从2011年的346位攀升至233位，提升了113个位次，并成为世界500强企业榜上升幅度最大的3家中央企业之一。

　　多元化战略又称多角化战略，是相对企业专业化经营而言的，实施多元化战略，可以达到整合资源、调整结构，开拓新市场、改善盈利结构、创造新的利润增长点的目的。国内外不乏通过多元化战略实现了企业业绩提升的施工企业典型。以国际最大建筑承包商之一的法国布依格公司为例，其业务主要分为与建筑业及电信、传媒等，涉足建筑、公路建设、房地产、通讯和传媒五个行业，可以说是国际建筑承包商成功多元化的典范。此外，国内知名的施工企业中国建筑工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司和中国交通建设集团公司也都不同程度的涉足多元化领域，业务涵盖了工程承包，房地产开发、勘察设计咨询、工业制造、物流等。可见，多元化战略是施工企业落实转型升级、实现可持续发展的重要路径之一。但要实施多元化战略，企业必须强化集团管控能力，增强内修，积极面对多元化发展带来的诸多风险考验。能否对多元化风险做出及时准确的识别与应对，不仅关系着企业多元化战略的实施成败，更关系着企业的生存与发展大局。

　　强化战略引领，建立集团多元化战略决策机制，预控多元化战略风险

　　任何施工企业在准备进入新的业务领域，实施多元化战略前，都需对所处政策环境、经济形势及企业内部环境进行全面分析，评价进入新领域的可行性及需面对的风险，预防由于外部分析不足或自身能力欠缺而盲目进行多元化，进而给企业带来的战略风险。多元化实施的关键是方向的选择，无论是相关多元化还是非相关多元化都有可能促进企业的发展，但关键是要按照科学的方法，以战略为指导，结合企业自身资源和能力等因素，选择、制定出符合企业长远发展的多元化战略，进入适合自身条件并具有发展潜力的新领域。因此，多元化方向的选择、战略决策的评估是企业多元化战略能否成功的基础。相关案例显示，多元化的成功率与老行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率也就低。海尔集团的多元化正是根据行业的相关程度，由高相关到中相关再到低相关发展，逐步形成了由电冰箱到白色家电、全部家电再到知识产业的多元化产业布局。而巨人集团推行多元化的过程中，未围绕主业计算机进行多元化经营，跨入一个完全生疏的生物工程和房地产行业，最终因巨人大厦的建设使其现金流断裂，拖垮了整个公司。

　　整合优势资源，打造集团多元化战略产业链条，预控多元化产业结构风险

　　施工企业进行多元化战略是为了充分利用施工企业的经营资源，实现资金、技术和管理的最大利用效率，进而提高集团整体的运营质量，但在实施多元化的过程中同时也伴随着如何组装资源、优化结构的问题，预防由于资源整合不当而引起产业无法协调，不能充分发挥资源优势的产业结构调整风险。施工企业经过多年的摸爬滚打，对项目从规划设计、投资开发、工程施工、项目运营比较熟悉，因此，施工企业在决定实施多元化时，可以在基于产业链，向产业链的上下游延伸的多元化上进行积极探索，逐步打造、整合，形成“1+X”的相关多元化的产业结构，即坚持主业，强化在“1”专业化的主导地位，在此基础上整合企业优势资源开发“X”业务，提升企业整体服务能力，成为建筑施工领域的整合供应商。中国建筑总总公司在积极发展建筑业、地产业两大业务外，提出充分发挥规划设计、投资开发、房屋建筑、基础设施的优势，构建“四位一体”为主导的城市综合建设业务，力争将其发展成为中国建筑新的主营业务。合理整合企业优势资源推行多元化，则能发挥“1+1>2”的协同作用，相反由于资源整合不当，则会给企业带来严重的经营风险。一度是中国冰柜大王的家电制造企业澳柯玛，因为未能集中企业自身资源优势，从2002年起就进军新能源、海洋生物、光电子、金融等多个领域，最终由于新领域的投资周期长，造成企业的资金链断裂，影响了企业规模和发展品质的提升。

　　创新营销模式，形成集团多元化战略合作新模式，预控多元化市场风险

　　任何行业都离不开市场决定业绩的经济规律。施工企业在推进多元化战略前，需明确定位多元化产业的目标市场，制定有效的市场营销策略，预防由于行业壁垒、行业竞争而导致市场开拓不利的市场风险。建筑施工承包的同质化竞争一方面造成了施工行业利润微薄的“红海”，但另一方面也鞭策着施工企业高度重视市场营销模式和企业品牌形象建设。因此，大型施工企业集团在推进多元化战略，进入新领域需要做的就是传承优秀的营销理念和依据目标市场特点创新营销模式，开拓新市场。在主业建筑施工业务方面可通过发挥资本优势，开展投资带动总承包业务、BT模式获得长期收益，或可承担起业主之间合作的桥梁纽带作用，推动大客户业主之间的合作，从中获得参与项目合作的机会;在多元化的其他业务领域，一方面，可通过产业间的联动关系，发挥业务协同，开发内部市场;另一方面，可通过产品、价格、渠道、促销营销要素的组合开拓新领域市场。华润集团作为成功实施多元化战略的典范，与其关注客户需求、创新营销模式、准确定位目标市场有着密切的关系。华润地产业务，通过差异化的经营模式，满足客户不同需求，开发出橡树湾学府系列、橡树湾英伦系列、凤凰城都市精品系列、百万平米城中城系列、特色高端作品、低密度太平层系列、万象城都市城市综合体系列等产品。此外，还探索出一条利用企业自身资源和社会资源积极参与新农村建设的新模式、新道路——华润希望小镇，从2008年至今，全国已有八座华润希望小镇。针对大型城市和中小型城镇的不同需求，华润置地细化其房地产的产品类型，不但为多元化提供了产品支持，对市场的不同需求做出了应对，更重要的是预防了多元化过程中的风险。

　　加强组织管控，完善集团多元化战略管控体系，预控多元化公司管控风险

　　战略决定组织结构，实施多元化战略的企业集团，由于所属产业可能处于不同行业，其所属机构在运营模式上存在一定差异，或由于分支机构增多，集团总部在管控上出现管控能力不足等问题。因此，施工企业在实施多元化战略过程中需加强组织建设和机构管控，预控由于集团多元化给企业带来相应的公司管控风险、财务风险等运营风险。为使集团公司更好地掌控所属产业、机构的运营，集团需建立科学合理的管控体系，包括机构管控体系、业务职能管控体系。在机构管控上，健全公司治理结构，通过科学的组织设置、权利分配和制度设计，解决因公司所有权与控制权相分离而产生的委托代理问题。并通过财务、人力资源、市场营销、生产管理等业务职能体系方面进行指导与管控，同时结合目标责任制、绩效考核体系的设计与兑现保证多元化战略在从集团到基层，在业务上、职能上得到有效的落实与推进。以中建房地产业务管控为例，为推进中建地产的管理水平和业务规模的提升，中国建筑股份有限公司提出了“通过产权纽带推进中建地产业务的快速发展”战略要求，并通过房地产业务区域化经营及房地产事业部管理各区域地产公司(人事任免、融投资、预算考核等)的模式，解决了由于系统内部产权关系复杂造成的各自为战的局面，促进“中建地产”品牌价值的进一步提升，

　　随着建筑施工市场的竞争越来越激烈，建筑施工承包商的利润随着竞争也被压的越来越低，一些施工企业正逐渐步入“微利时代”。为此，探索多元化，实现转型升级已成了目前建筑施工企业谋求转变现状、实现进一步发展的必然之路。实施多元化战略，能够充分利用施工企业的各项资源，提高资产的利用率，并且通过集团内部的横向战略，进一步提升各产业间的协调及资源的共享，多元化经营是建筑施工企业发展的必由之路，但在推进多元化战略的同时需要高度关注由战略转型、进入新产业、新领域而给企业带来的各种风险。通过强化战略引领，预防企业盲目多元化或多元化方向选择不当而给企业带来的战略风险;通过整合优势资源，预防由于多元化过程中资源整合不当而带来的产业不协同风险;创新营销模式，预防企业多元化过程中，进入新领域给企业带来的行业、市场开拓风险;加强组织管控，预防由于多元化过程中给企业带来的机构管理、财务管理等方面的运营风险。从长远来看，中国的城镇化、工业化、国际化的进程势不可挡，建筑业的发展依然处于战略机遇期，存在着广阔的市场发展空间，但需我们正确严判风险，积极应对，并在应对危机中苦练内功，推进企业转型升级，实现企业发展质量与效益的同步提升。(作者：中国建筑第二工程局有限公司企划部副总经理 孙拴军 强露露 张佳琳)

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