全面预算助力成本管控

发布日期：2014-06-16来源：本网编辑：龚炜

[摘要]全面预算以企业战略为出发点，将预算目标层层分解，以成本控制为主线，以资金控制为中心，统领成本管理全过程，并通过核算、对比分析和考核兑现实现全面预算管理的良性循环。

　　我局将全面预算管理和绩效考核做为推动和引领市场开发、标后预算管理、项目合同管理、项目成本管理、施工管理及计划统计、财务管理、固定资产投资控制、工资总额控制等业务管理体系建设和实施“零缺陷—低成本”一体化战略的工具。局对各公司实行全面预算管理，对局本部实行费用控制管理;局及各公司对项目经理部实行标后预算管理;项目经理部内部应以作业成本法为指导全面建立成本合同管理体系。

　　我局将已经全面建立并有效运行的标后预算管理体系、以作业成本法建立的成本管理体系、财务管理体系、生产计划统计体系、工资总额控制体系作为全面预算管理的支持体系;将施工与安全管理体系、全面风险管理体系作为全面预算过程管理与监控的战略管理体系;绩效管理与考核体系作为全面预算管理的激励与约束机制;根据这一总体思路制定印发了《全面预算管理实施细则》(以下简称《实施细则》)，明确了全面预算综合管理部门、负责其中指标和管理监控的各责任部门、考核部门的职责，修订了《子公司经营者业绩考核和年薪管理办法》，建立、修订了标后预算成本合同管理、工资总额核定、产值计划与统计、财务预算与核算等报表体系，借助全面预算管理软件和项目标准化管理系统平台，对公司、项目的全面预算指标实施过程监控和管理。在《实施细则》中描述的全面预算管理体系详见图1。

　　
图1 全面预算管理体系

　　全面预算组织保证体系

　　在《实施细则》中，明确了全面预算综合管理部门、负责其中指标和管理监控的各责任部门、考核部门的管理职责，配置专(兼)职人员，成立由总经理任主任、总会计师和主管领导任副主任的全面预算管理委员会，委员会下设市场开发、标后预算、生产计划与统计、财务预算与核算、项目成本与合同等业务管理小组，由主管部门牵头，各部门各司其职、相互配合、相互支持、及时传递数据、互通信息，通过业务预算和过程监控，满足我局全面预算管理的需要，详见图2。

图2 全面预算组织保证体系

　　全面预算指标体系

　　公司管理层面的定量和定性指标。我局考核各公司经营业绩和效果的标准，包括定量指标和定性指标(详见表1)，定量指标通过全面预算下达，定性指标通过签定“经营业绩责任书”明确;通过各单位上报的全面预算季度和年度报表、成本合同报表、财务报表、生产进度报表对全面预算执行情况以及全局生产经营情况进行跟踪、分析、管理与监控;通过绩效考核对各项指标的完成情况进行认定。

　　表1 公司管理层面经营绩效指标

　　项目管理层的定量和定性指标。各公司考核项目管理业绩、经营效果的标准，包括定量指标和定性指标(详见表2)。定量指标通过标后预算下达，定性指标通过签定“项目承包经营合同”明确;局及各公司根据项目上报的标后预算成本合同报表和经济活动分析对项目管理过程进行指导、管理和监控;各公司通过年度考核预兑现和竣工考核总兑现对项目各项指标的完成情况进行认定。

　　表2 项目管理层经营绩效指标

　　全面预算报告

　　全面预算报告是全面预算管理的工具，动态反映全面预算指标完成情况，反映指标执行情况以及在执行过程中形成指标差异的原因分析和解决措施，为全局生产经营管理和领导决策提供数据和信息依据。全面预算报告包括全面预算报表和全面预算执行情况分析说明两部分内容。全面预算报告分为：年初全面预算报告，季度、半年、年度全面预算执行情况分析报告。

　　全面预算支持报表包括财务报表、生产进度计划与统计报表、固定资产投资计划、工资总额计划及年终汇总报表等，全面预算支持报表既是全面预算报表所需的各种基础数据和差异原因分析的来源，同时为局董事会、经理层以及局机关各部门管理、监控全局生产经营状况、资金状况以及全面预算指标能否实现提供数据信息资料和决策依据。各责任部门应于每季度第1个月8号前，将报表数据、分析情况等提交全面预算综合管理部门，以便分析汇总。

　　标后预算、成本合同报表采用局开发的成本合同管理系统中的“预算管理”模块实现报表的编制和逐级汇总、上报，是对中交股份全面预算管理系统中的业务模块进行补充设计，各单位应按照要求，于每季度第1个月的5号前上报局。局在“预算管理”模块中未要求上报的报表由公司或项目留存，具体由各公司根据管理需要确定。

　　全面预算管理的主要流程

　　我局在《实施细则》中，制定了全面预算四大指标核定与下达、全面预算指标过程管控流程15个，相关图表13个，主要流程简介如下：

　　四大指标确保目标、力争目标测算、下达流程。每年11月，各公司应对当年全面预算四大指标值能否完成进行预测，并对下一年度四大指标进行预测，于11月5前报局，作为局预测上报相应指标的依据。全面预算综合管理部门每年11月组织市场开发、施工管理、财务管理、预算合同测算全局下一年度四大指标确保目标值，呈分管局领导审核、总经理审核后，报董事会决定执行并上报。中交股份批复、下达我局四大指标确保目标值后，全面预算综合管理部门组织市场开发、施工管理、财务管理和预算合同在综合分析市场形势、生产规模、生产管理能力等条件后，分解各公司四大指标确保目标值，市场开发负责分解新签合同额，施工管理负责分解进度产值，预算合同负责分解利润指标，财务负责分解净利润，各部门将分解结果提交主管领导审核后，交全面预算综合管理部门，由综合管理部门汇总呈分管局领导、总经理审核后，报董事会决定，下达各公司执行。

　　年初全面预算报告编制流程。各公司根据局批复、下达的确保目标值编制并上报年初全面预算报告，于1月8日前报局，全面预算综合管理部门根据各公司上报的全面预算报告，组织财务、市场开发、施工管理、人力资源等相关部门编制局合并报表，呈分管局领导、总经理审核后，报董事会决定、执行。

　　局本部、各公司费用预算审核流程。根据可靠性和重要性原则，局本部、各公司的费用审核范围主要包括管理费用预算、财务费用预算、固定资产投资预算和人工成本预算共4张表的审核。1月20日前后，由全面预算综合管理部门根据各部门职责分工，将需进行审核的全面预算相关报表分配至各责任部门，各部门于3月10日前将审核意见提交全面预算综合管理部门，由综合管理部门汇总编制审核意见报告，呈分管局领导、总经理审核后，报董事会决定、下达执行，其中各公司的管理费用控制额度经董事会批复后由全面预算综合管理部门下达。

　　董事会、监事会、党委、经理层费用预算审核流程。董事会、监事会、党委、经理层凡涉及全局的经营活动费用(包括咨询费、调研费、会议费、宣传费、广告费等)，每年3月初由全面预算综合管理部门组织编制费用控制额度，经董事会审批后下达。

　　全面预算执行情况报告、标后预算成本合同报表。全面预算执行情况报告是全面预算管控的重要工具，分为季报、半年报和年报，全面预算执行情况报告能够反映企业新签合同额、营业收入、利润、成本、毛利率、资产负债率、应收账款周转率、现金流量、存货等核心指标和重要指标的趋势，为领导层宏观分析和决策提供重要的数据;标后预算成本合同报表是局对项目成本进行有效管控的工具，能够满足局、公司两级对项目进行微观管理和过程控制的需要，报表反映了每一个项目的切块利润、计量结算、变更索赔、预计总成本及预计总收入等情况，并为全面预算管控提供每一个项目的具体数据。两套报表满足了不同管理层次的管理需要，共同为提高企业的运营质量提供数据支持和定量分析。

　　经济活动分析

　　经济活动分析是全面预算管理的重要手段。年初，局经营层、董事会都要召开会议，由全面预算综合管理部门组织相关部门，对上年预算完成情况、在手合同额以及市场的宏观形势进行系统分析，根据企业的总体规划提出当年目标;年中，局召开参加的年中生产经营会议，由各单位汇报各单位经营指标和财务指标的完成情况，由局全面预算综合管理部门组织相关部门对全局的整体情况进行合并或汇总分析，对出现的重点问题，由全面预算综合管理部门组织相关部门，赴项目进行专题调研，再召开专门的经济活动分析会进行专题分析，提出整改措施，确保全面预算各项指标在监控范围内。

　　绩效考核体系

　　在构成全面预算指标、全面预算行动计划、全面预算考核的三角形管理体系中，全面预算考核是最为重要的一角，如果没有建立有效绩效考核激励体系，全面预算管理工作几乎无法推动，全面预算管理目标也只能是编出來的，所以，构建适合我局管理实际的绩效考核激励体系是激励各公司全面完成全面预算下达的各项指标的根本保证。局对各公司经营业绩考核在财务决算完成并经审计认定后进行，包括全面预算定量指标考核和经营业绩定性指标考核。

　　全面预算定量考核。预算执行的考核包括预算单位责任中心的划分情况、预算指标层层分解落实情况;预算调整原因、预算调整科目、预算调整方案、预算调整程序;预算监督机构、预算监督环节、异常情况处理规定。定量指标完成情况的考核包括各项定量指标完成率;对差异率在10%以上的项目要重点分析;提出存在的问题;对存在的问题提出改进措施;问题解决措施、方法及解决的效果。

　　各公司经营业绩考核。各公司经营业绩考核在财务决算完成并经审计认定后进行，其中全面预算定量指标由局预算经营处负责组织考核，考核报告报经理层、董事会审核后交人力资源处;经营业绩定性指标由人力资源处组织考核。人力资源处汇总定性定量考核指标，编制各公司经营业绩考核报告，计算年薪，呈分管局领导、总经理审核后，报董事会决定后下达各公司执行。

　　取得的成效

　　建立全面预算管理体系，重点在于实现局全面预算过程动态化的管理。我局通过加强项目成本过程控制，对全面预算执行进行过程监控;通过建立全面预算管理软件和项目管理体系平台，制定了标后预算成本合同管理、工资总额核定、产值计划与统计、财务预算与核算等报表体系;通过年、半年、季度报表和年度考核，对公司、项目的各类经济指标实施过程监控和管理，大大提高了局、公司、项目三级加强成本过程控制的积极性。(作者: 中交第二公路工程局有限公司董事长 杨俭存)

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