盘点与测算相结合

发布日期：2014-06-20来源：本网编辑：龚炜

[摘要]施工企业全面预算管理侧重于具体项目的预算管理，通过对预算目标的分解、编制、汇总、审核和执行，将预算直标直接落实于项目，明确责任，增加了企业的透明度，提高了项目实施的经济效益。

　　　施工企业全面预算管理的原则

　　以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以项目经营创效为目标，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段，实行全面预算管理。上海宝冶集团从2005年编制“二五”规划，2006～2010年间的全面预算紧密结合“二五”(2006～2010年)规划，对战略目标的实现起到了分解和保障的作用，公司从2010年起编制“三五”(2011～2015年)规划，2011年预算的编制也是在“三五”规划总体战略思想指导下完成的。

　　科学合理编制全面预算

　　编制内容。以业务预算为基础，以项目经营创效为目标，针对施工企业特点，借助信息化手段，开展了合同签约额、营业收入、利润总额、经营活动现金净流量、应收账款(拖欠款)、资本性支出、总部费用、质量、安全、人员配置及人均收入、科技创新等各项内容的预算。按中冶股份(股东)下达指标和内部管控要求，对预算指标进行分类。

　　编制方法。由于施工行业的特点，全面预算主要以“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点。

　　对新签合同额中市场跟踪项目的盘点。施工企业预算的龙头是合同签约项目，没有签约额，一切都无重谈起。所以在编制预算时要对市场信息进行整理。具体分为已中标未签约，很有可能签约，有可能签约，可能性小的签约等，通过对市场跟踪项目的盘点，至少在预算编制时点对公司的市场情况做出了合理判断，就可顺着合同签约一条线进行其他指标的预算。

　　对营业收入中合同储备量的盘点。合同储备量的盘点对施工企业全面预算的编制至关重要。合同储备量盘点是结合建造合同，对每一个在手项目不分大小，一项一项地对项目实施进度、项目收入、项目工程结算、项目毛利，项目未完成工作量进行盘点。在盘点的过程中结合远期规划需完成的预算年度收入额，按确定的收入预算再结合在手合同未完工作量、次年结转合同工作量，可以倒推当年合同签约额预算，使对市场跟踪项目的盘点和合同储备量的盘点有机结合。总之，就是要区分预算指标哪些是已落实的，确保的，哪些是没落实的，测算的。也就是哪些是实的、哪些是虚的。这样才能根据未落实的项目有重点地开展各项工作。

　　对利润总额中项目类型的盘点。一个大型的施工总承包企业一般是两级管理，公司下设分(子)公司，而不同的公司承揽项目的类型有多种，如土建、钢结构、机电安装等，不同类型的项目行业创效能力也不同，这就要对合同逐一分析，将合同分成不同的类型，同一类型的合同确定标准的毛利率，这就是对预算项目的创效能力设定了相同的标杆，认为相同类型的项目创效能力是一致的，对分(子)公司结合在手项目、未来签约项目下达利润完成指标，实施内部绩效考核时才更合理。然后再综合内部单位所有项目测算出一个综合毛利水平，得出公司整体利润水平。

　　对经营活动现金净流量中经营活动收付款的盘点。以项目为单位，对一个项目内的业主合同，所有分包合同、供料合同进行清理，对执行项目的工期、工资、差旅、办公等付现费用进行清理，按合同条件、项目执行、费用支出的合理性确定预算年度在手项目经营活动现金净流量预测数。

　　应收账款(拖欠款)中在手合同收款情况的盘点。逐项分析合同付款条件，合同执行情况，编制预算时已收款，应收账款余额，预算年度签证量，预算年度回收资金，预算年末应收账款余额，出现拖欠款的可能性等。

　　“矩阵型”预算的编制与管理方法。矩阵型也可以解释为“T”字型，即确定预算编制与完成的责任。没有责任的预算是毫无意义的预算，所以预算编制一定要落实具体的责任，而责任的落实实行的是双重责任制，即矩阵式。根据内部组织机构的情况，实体性分(子)公司是指标执行单位，也就是“T”字型的“竖”，总部职能部门是指标制定和公司层面确保完成单位，也就是“T”字型的“横”。

　　如经营活动现金净流量指标，对二级单位编制并下达指标是总部财会中心，而财会中心按管理职能分工也同时承担了确保公司层面经营活动现金净流量完成的责任。年底二级单位按完成情况考核，财会中心按公司总体是否完成也进行考核。

　　通过矩阵式责任编制和考核，强化了总部职能部门对分(子)公司及项目的管理和监督，避免了管理缺失，也同时对预算的完成提供了有效保障，使预算的过程管理更加有效。

　　编制程序。从上年10月份到下年1月中旬，为预算编制时期。企业应根据“由上而下、由下而上、综合平衡、逐步修订”的原则，以战略目标为导向，以指导性目标为依据，参照历史数据，开展预算调研，进行双向沟通。按组织体系责任分工，进行预算编制工作。

　　严格预算控制

　　公司管理层面预算控制。预算目标责任层层落实。企业预算文件发布后，层层落实目标责任，按经营管理层次及职责分工，签定承包责任书。责任书中明确规定其所要完成的各项经营管理指标及考核规定，真正使预算指标层层落实到位。应对承包责任书履行情况进行效果检查，实施严格考核，开展风险控制，以确保预算目标的完成。

　　预算目标责任层层落实。公司预算文件发布后，层层落实目标责任，按经营管理层次及职责分工，签定承包责任书。责任书中明确规定其所要完成的各项经营管理指标及考核规定，真正使预算指标层层落实到位。

　　信息化建立多渠道信息反馈系统。建立多渠道信息反馈系统。通过网络信息化进行跟踪监控，要求分(子)公司在网络上填报各项预算指标执行情况，自动计算预算执行进度比例，自动形成比较分析报告，找出差异。

　　通过信息化进行预算执行信息预警。在预算信息化管理过程中，预算预警与信息的传递同步进行，各预算执行部门对其经营管理的预算指标如有偏差、总部职能管理部门通过网络可以随时发现、及时预警。预计项目将要亏损，预计项目收款难度加大，预计项目无法正常推进，预计项目实施过程中出现其他重大紧急情况需要及时应对时，都要预警。打电话或书面形式，及时提示责任部门着手采取措施，布置工作重点，确保项目的正常实施和预算指标的全面实现。

　　及时纠正预算偏差。对没有按进度达成目标的项目，通知职能管理部门深入调查，找出差异形成的原因。判断差异的重要程度，要求责任部门对重要差异进行解释，形成差异原因的报告，报预算办公室确认。按主客观原因进行分类，对于客观原因，可以根据实际情况建议调整预算指标，对于主观原因，则采取控制手段或做为考核依据。

　　开展预算执行情况检查。在预算执行过程中，公司定期或不定期进行检查。定期检查每季度进行一次，由公司组织管理职能部门到分(子)公司、项目部、各基层单位深入了解外部环境、资源配置、组织管理、执行结果，对是否能够完成预算进行判断，形成预算执行情况的分析报告，报董事会。

　　严格资金集中和滚动预算管理。资金是企业开展正常生产经营活动的最关键要素，所以资金的充沛和高效利用是实现主要预算指标的前提，目前施工企业垫资项目多、金额高，保障性住房、BT项目的前期投入大，业主拖欠资金现象普遍，所以从施工企业集团层面必须强力推行资金的集中和滚动预算管理。具体做法一是严格控制银行账户数量，避免资金分散闲置;二是实行资金收支两条线及以收定支，做到资金从严从紧管理;三是全面推行资金滚动预算，提高资金流转效率;四是提高存货变现速度，及时补充流动资金;五是灵活使用保函和票据，做好资金寸头调理。六是开展外汇管理，锁定汇率风险;七是实行经营活动现金净流量考核，保障资金的有序流动。

　　严格投资审批程序。因为大型施工企业集团目前涉足房地产、BT项目较多，垫资项目和业主资金紧张，再有目前金融市场紧缩，资金较为紧张。投资项目往往涉及大额的支金支出，必须谨慎投资，防止资金的占用和投资效益不佳。具体做法一是做好投资前期的可行性论证和分析。二是适当压缩。对可压缩的投资尽量压缩，对收益率低的投资酌减或延期。三是严格执行投资报批制度。对重大的投资支出必须经董事会集体讨论通过，并根据中冶股份的批复意见组织实施。

　　严格资产管理。应收账款、存货和固定资产管理不到位往往使公司资产周转率下降，占用资金较大，整体运营效率降低，所以资产管理也是确保预算完成的有力手段。具体做法一是加强清欠管理(在项目层面具体阐述)。二是提高存货变现率。建全库存材料的过程管理，加强材料库存与消耗管理，对材料出、入库进行过程监管。及时了解库存材料的现状，严格控制库存数量，进行限量管理，提高库存材料的变现能力和质量。强化库存商品(半成品、产成品)的动态管理。及时跟踪库存商品的加工进度、交付情况，及时了解库存商品的现状，加快库存商品的周转和收入的确认。加强房地产项目存货管理，真实确认存货成本。大力推进房地产项目的开发、预售、交房，有效降低房地产项目的存货。抓紧施工项目的结算(在项目层面具体阐述)。三是严格固定资产的管理。投资项目完工后及时纳入资产管理，及时形成固定资产。开展好固定资产清查工作，对闲置、低效、无效固定资产及时处置。该收款的收回，该卖掉的卖掉，该利用的利用，该控制的控制。努力把应收账款、存货和低效固定资产转化为现金流。

　　加大技术开发力度。建设创新型企业是现代企业管理的共同话题，也是保障预算指标实现的择优工具。创新管理要不断提升技术创新与集成能力。公司的做法是结合生产工作实际，依托项目、确立课题。集中公司的资源，组织攻关，并与科学院所合作，不断研发，形成施工企业的宝冶技术特色，提升核心竞争力。一是依托项目做研发。根据中标的项目，结合项目特点和施工技术要求等，确定研发课题，在项目的实施过程中组织课题的开发、论证与应用，形成工艺和技术。二是努力推动产业技术创新。结合国家新产业发展规划以及公司“三五”规划，及时、适度地调整、提升研发课题方向和内容，推动公司产业技术创新向更高、更强方向发展。三是鼓励员工参与管理创新的研讨与实施。结合上海市和中冶集团管理创新成果的评定，对管理创新有突出业绩、贡献或在省、部级以上刊物发表论文，创新成果在企业实施有效的个人予以奖励。

　　项目管理层面关键控制点。施工企业预算控制主要是合同签约、利润总额、应收账款中的拖欠款、资金管理、大项目管理，做好这几方面的控制，就可确保预算指标的整体实现，所以至关重要。

　　合同签约。关键控制点：开展资信调查和合同评审，提高合同签约质量;实行营销费用奖励，实现多签约;开展联合营销、项目滚动营销，实现立体营销格局;董事会集体决定保障性住房、BT项目等大项目签约，合理规避风险。

　　在项目投标前，企业应开展对发包方的资信调查，加强对外开付保函和支付保证金的审核，保证资金安全。在重大合同谈判中，制定合同评审机制，从合同工期、结算方式、付款条件上深入研究，仔细评审条款约束给公司带来的风险，对让利合同，单价过低的合同，仔细研究是否存在创利空间，审慎对待可能亏损的合同，审慎对待垫资合同，除特殊情况外坚绝不接存在事实亏损的合同，在合同签订前将风险降至最低。

　　对合同签约实行签约额和签约质量双重营销费用奖励，已签约合同在确定营销基数的前提下再按合同预测毛利和资金进度回收比例增加营销费用，进一步确保合同签约质量。

　　由于是上下两级营销，所以合同签约实行联合营销，即对重大合同必要时总部合同签约部门与两级单位合同签约部门共同开展营销工作，实行营销费用分层。在建项目由项目经理负责周边区域和后续项目的合同签约相关工作，按贡献实行营销费用分层。

　　对于保障性住房、BT项目等垫资金额大，资金回收期长的项目，由董事会集体决策，考虑公司整体实力和转型的必要，谨慎签约。

　　经营活动现金净流量。关键控制点：实施经营活动现金净流量考核，原则上经营活动现金净流量不低于项目实现的经营利润、分摊的资产占用费和上交折旧三者之和;过程结合项目清欠及时催款，不形成拖欠款;尽可能采取信用付款或银票，做好资金的调剂;直管项目统一由公司收付款。

　　随着资金重要性的突显，经营活动现金流的预算管理也越来越重要。公司近几年对经营活动现金净流量的预算做得越来越细，要求也越来越高。通过强化清欠管理，对经营活动现金流起到了很好的保障作用，又通过信用付款和银票的使用，缓解资金压力。公司实行高度的资金集中管理，对直管项目除做好建造合同数据上报监控工作，还依据建造合同成本的发生统一由总部按合同条款安排资金付款，很好地防范了资金付款风险。

　　营业收入。关键控制点：做好《建造合同》成本的归集;做好现场材料管理和甲供料管理;做好分包过程结算管理。

　　营业收入的及时、准确反映关键是成本的归集和毛利的确定，而成本的归集主要是材料管理和分包过程结算管理。所以施工企业营业收入的控制主要是材料和分包。材料管理由于有的项目业主的甲供料占有比重很大，甲供料的及时收、发、核对也是正确反映营业收入的基础。公司原则上不允许甲供料单有跨年现象，出现跨年情况的要按图纸计算暂估入账，跨季和跨月也要尽量杜绝。分包的管理不能以包代管，及时计算图纸和分包量是成本归集和付款的基础，公司针对分包管理必须按月有预算人员的过程结算量报财务，相关人员签字，分包队伍可以不必知道和确认，但成本一定要归集在发生期。只有这样，反映的营业收入才是真实和准确的。

　　利润总额。关键控制点：项目前期成本策划;《建造合同》成本管理;工序分包管理;大宗材料集中采购;项目绩效考核。

　　利润总额是项目管理的终极目标，建造合同管理为利润总额的实现提供了有利工具。结合建造合同，做好项目前期成本策划是项目管理的出发点，也是确保利润实现的基础。所以公司对每个项目都要开展项目交底工作，合理预测项目毛利。项目实施过程中做好工序分包，对分包队伍尽量采取清包模式，按图纸计算清包量。大宗材料由公司集中采购，降低采购价格。项目毛利按季测算调整，对毛利下降幅度大的或存在亏损预兆的及时采取跟进措施，组织项目成本分析，针对分析得到的原因采取不同的对策或与业主展开谈判，确保项目利润的实现。

　　应收账款及拖欠款，已完工未结算。关键控制点：拖欠款分析，找到业主拖欠原因;按月召开清欠例会，布置清欠任务;按季下达清欠指标，跟踪指标回收情况;采取法律诉讼手段，维护公司权益;实行清欠和已完工未结算奖惩考核，提高清欠人员的积极性和责任心。

　　目前，拖欠款管理是施工企业管理的共同课题，拖欠款过高或时间过长，会影响企业的资金状况，严重的危胁到企业的生存。公司近几年狠抓应收账款管理和拖欠款的回收，按月形成应收账款和拖欠款报表，按拖欠原因分类归集、分析，按月召开清欠例会，由总经理和总会计师布署具体清欠工作，具体项目、具体金额、回收期落实到人。对业主恶意拖欠的，极积采取诉讼形式清欠，拒不手软。对清欠情况进行考核，完不成清欠指标的，将予以处罚。对已完工未结算项目排定结算期限，期限到达时进行考核，努力降低已完工未结算项目金额。

　　大项目管理。企业规模不同，大项目的定义也不同，宝冶集团大项目指合同签约5亿元以上的项目或垫资5000万元以上的项目，保障性住房和BT项目。关健控制点：做好资金用度计划，及时提供项目经营资金;做好毛利的测算与跟踪调整，确保项目利润的实现;做好质量、安全的检查与防范，确保项目的有序推进和实施。

　　大项目、保障性住房、BT项目是否按计划顺利实施对预算指标的完成会产生实质性影响。所以公司在项目实施过程中除及时提供运营资金外，各职能管理部门、项目公司、项目部还通力合作，高度协调配合，做好项目施工进度安排、工程进度结算、质量、安全管理等各项工作，确保资金按合同回收，利润按预期实现，从而确保公司整体预算目标的实现。

　　明确全面预算调整情况及范畴

　　全面预算调整原则。企业战略目标的调整，重新制定企业长远规划;客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;股东会或董事会认为必须调整的其他事项。对发生的其他情况，企业原则上不应做预算调整。

　　全面预算调整方法及流程。6月底，各责任单位对上半年预算执行情况进行分析阐述，形成预算分析报告，报预算办公室;预算办公室对上半年预算执行情况进行具体分析，确定需要调整的指标及对应的责任部门;预算办公室联合管理职能部门对需要调整的指标按责任部门展开深入调研，由管理职能部门对责任部门需要调整的指标形成分析报告，报预算办公室;预算办公室根据企业战略规划需要，综合管理职能部门分析报告，形成预算指标调整建议，报董事会审定;董事会报股东会审议通过，发布预算调整文件。

　　全面预算考核及激励

　　对分(子)企业的考核依据经营承包责任书，实行企业对领导班子的考核，对工资总额的考核，分(子)企业内部考核。对领导班子的考核依据合同签约额、营业收入、利润总额、经营活动现金净流量、应收账款(拖欠款)、质量、安全指标，经济增加值也在研究制定分解考核。对工资总额的考核实行营业收入、利润总额双挂钩的办法，对管理人员每月发放基本岗位工资，每季按预算指标完成进度情况发放绩效工资，每年按全年预算指标完成情况发放年终兑现奖。

　　对部门的考核依据部门管理职责定位、部门管理的指标完成情况、管理改进、各部门及分(子)公司的评价，形成考核报告，报总经理批准后公示。

　　对项目部的考核依据项目承包责任书，实行对项目经理的考核，包括营业收入、利润总额、资金回收、应收账款(拖欠款)，质量、安全等指标的考核。项目经理对项目管理人员的考核，依据管理人员岗位创效、工作业绩等。项目结束依据项目全面履约情况形成考核报告，报总经理批准后公示。（作者：上海宝冶集团     李移峰 李丛峰）

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