多元化的国际经验与启示

发布日期：2014-06-24来源：本网编辑：龚炜

[摘要]国内建筑施工企业正处于深化转型发展的试水期，如何借鉴国际建筑施工企业多元化发展的成功经验，处理好多元化与专业化之间的关系，如何更加有效地控制风险，通过多元化实现企业高质量、高效益的发展，决定着建筑施工企业尤其是大型企业集团的发展前景。

　　随着我国不断推进城市化进程和市场经济体制改革，建筑施工行业得到了迅速发展。这些年，传统建筑施工企业遇到行业利润率低的发展瓶颈问题，经历了专业化和多元化选择的困扰，不少企业通过围绕自身核心竞争优势，确定适合自身发展的路径和方式，在残酷的市场竞争中不断发展壮大。而如何实践多元化战略，如何控制由多元化战略所带来的经营风险，也是大型建筑施工企业一直在探索和实践的课题。

　　建筑施工企业多元化的发展历程

　　早期专业化发展阶段。在计划经济年代，基本由政府部门进行行政安排建筑施工业务，由和政府部门相关的施工企业和队伍组织、开展建设任务。由于企业无权自己根据市场需求决定其主业类型及业务组合,因此先天决定了企业的专业化基因。随着国家实行政企分开，逐步推行市场经济体制，国有建筑施工企业开始独立于原来的政府部门，并按照市场经济的模式运营。市场竞争的压力促使企业开始考虑生存和发展的问题，而企业所具有的有限资源和传统经营理念，使得专业化发展成为大多数企业的唯一选择。因此，建筑施工企业在发展早期都经历了短暂的专业化发展阶段。

　　盲目多元化发展阶段。多元化经营从国际上来看盛行于20世纪70年代，而随着我国改革开放政策的实施，国外经营理念很快传入中国，伴随着市场化改革地不断深入，快速发展抢占不断出现和膨胀的市场，成为企业管理者的主要欲望，于是很多企业都自然而然地走上了多元化发展的道路，包括建筑施工企业。很多建筑施工企业，尤其是在行业中已占据一定地位的实力雄厚的企业，寻求新的经济增长点，进入具有吸引力的新行业，通过涉足其他产业，实现企业的迅速扩张。然而，在这个阶段，绝大多数建筑施工企业只是开展简单粗放的多元化经营，盲目发展和扩张为随之带来的经营风险和危机埋下隐患。

　　新型多元化发展阶段。很多建筑施工企业急于将规模做大，盲目向其他产业和市场扩张，然而企业自身的经营和管理水平却无法匹配激增的业务规模，在进入新市场的过程中败下阵来，并且拖垮了原有的优势资源和业务，最终吞下盲目多元化的苦果。随着多元化实践的失败，走过阵痛的建筑施工企业开始关注发展的科学性和合理性，结合已经形成的核心竞争力，有的放矢地尝试产业扩张，利用原有的资源优势，进入行业新领域，企业多元化发展由此进入新阶段。

　　国际建筑施工企业的多元化实践

　　实施多元化战略的成功经验。在多元化发展的过程中，一些国际建筑施工巨头的多元化经营策略和经验值得国内企业借鉴和学习。万喜集团(Vinci Group)是一家拥有100多年历史的全球领先的建筑服务企业。自成立初，万喜集团就确立了依托特许经营和建筑两大业务的战略定位，通过深化在建筑与特许经营业务之间的主业纵向一体化发展，不断积累资金运作、法律、基础设施运营方面的丰富经验，以及市场研究、建筑施工与维护方面的优势，从而实现两大基本业务的协调互补效应。虽然建筑业利润低，但是通过与特许经营业务形成打包服务方案，带动高附加值的设计、规划和资本运营的发展。万喜集团在每个主业板块内致力于纵向一体化，将其业务范围扩展到资本投入较少、高附加值的服务业务领域，打造适合国际化发展趋势的具有高技术含量的运营和服务一体化专业能力。同时，万喜集团通过合并SGE与SUEZ旗下的GTM公司，收购ASF，提高市场影响力、控制力和核心竞争力，实现纵向一体化的规模效应。

　　布依格作为一家国际知名的建筑施工企业集团，除传统的建筑业务外，旗下的布依格电信是法国国内三大电信运营商之一，旗下的法国电视一台拥有国内31.5%的收视率。虽然布依格的国际业务主要集中在道路建设与维修业务和工用与民用建筑业务上，但通过利用竞争优势进入高附加值服务行业，有效促进了企业经营绩效的整体提升。

　　实施多元化战略的失败教训。在企业实践多元化发展的进程中，也有很多失败的案例值得国内企业引以为戒。霍尔斯曼公司曾是一家著名的国际工程公司，业务涉及普通建筑、基础设施建筑、工业工程、服务和设备管理，并不断拓展海外业务，在美国等国外市场取得了不凡的业绩。然而，随着霍尔斯曼公司多元化战略的日趋激进，在东德地区快速扩张房地产业务，给企业造成了巨大的财务压力，快速积累投资风险。随着1995年德国经济持续走低，市场形势逐步严峻，导致公司营业额开始下降，无法保证足够的订单偿还债务及利息，出现了资金链断裂的危机，并日趋严重。2002年3月霍尔斯曼公司申请破产，建筑巨人由于在多元化进程中风险控制策略失误而永远倒下，成为历史。

　　施工企业应对多元化风险的启示

　　实施多元化战略的优势分析。建筑业属于劳动力密集型产业，由于从业者众多，行业内竞争激烈，且建筑业处于产业链末端，总体来说建筑施工企业的整体润率低下，经营所得几乎只能维持企业生存之需。因此，建筑施工企业通过实施多元化的经营战略，进入房地产、建筑材料等利润率较高的产业，来提升企业盈利能力。

　　建筑施工项目往往具有高投入、长周期的特点，而建筑施工承包商在与业主的博弈中，往往处于弱势地位，将承担很大的融资压力和风险。因此，通过多元化经营，建筑施工企业可以从其他相对稳定的经营项目中汲取资金，为主营业务的发展提供强有力的支持。

　　建筑施工企业一般都拥有大量资产设备、分布广泛的项目机构，并在工程项目建设过程中与政府、采购、金融、保险等自各行各业的业主保持业务往来，形成独特的内部、外部资源。因此，为企业实施多元化经营战略提供了基础，同时，实施多元化战略，也将推动企业进一步优化配置内部资源，发展具有优势的相关产业。

　　实施多元化战略的风险分析。建筑行业的特点决定了大型施工企业营业额和业务规模巨大，但主业盈利能力低下，而在发展多元化的过程中，初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑施工企业在多元化的过程中片面“求大”，结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度。这无疑将严重影响企业的资金流，发生资金链紧张甚至断裂的风险。

　　建筑施工企业由于行业特性，核心竞争力主要集中在混凝土、钢构、施工组织等方面的专业领域，与以供应链、销售作为核心竞争力的生产、零售型企业相比，拓展新产业的行业壁垒很高，往往需要重新打造与原核心优势不相关的竞争能力。因此，建筑施工企业开展多元化初期将面临更大的挑战。

　　建筑施工企业一般拥有大量非流动资产，但流动资金较少，资源的限制性较强，建筑行业的交易、物流模式与其他行业的商业模式相比，也具有一定的独立性，相关资源不易共享，并且建筑品牌资源的认知度一般只局限在特定的业主方及建筑市场本身。因此，建筑施工企业在发展多元化的过程中，必须重新树立品牌形象、建立商业运行系统，不确定性因素更强。

　　多元化战略风险的应对策略。建筑施工企业在发展多元化的过程中主要分为两种模式：一个是纵向发展，向产业链上下游扩张，比如进入建材业、地产业;二是横向发展，进入其他并行行业，如能源行业。无论选择何种模式，最终能够成功实践多元化持续发展的企业，都应充分考虑风险所带来的影响，制定相应风险策略的基础上，选择适合自身实际的多元化发展路径。

　　一方面要充分发挥现有主营业务竞争优势，提升核心竞争力。对选择多元化的建筑企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。建筑施工企业只有利用自身专业化的传统优势，不断创新发展核心竞争力，才能通过管理创新和技术创新逐步将优势扩展到多元化的不同产业，实现多元化中的差异化，确保建筑施工企业在多元化的过程避免舍本逐末，规避风险，稳步发展。另一方面要充分挖掘剩余资源，通过发展互补或相关产业开发资源价值，寻找新的业务增长点和盈利点，有效平衡企业现金流。鉴于建筑施工行业本身具有投资规模大、资金和资源占用率高的特点，建筑施工企业在多元化发展过程中，更应考虑进入新行业的资源占用周期和资金回笼速度等因素，在确保核心产业，合理利用剩余资源的基础上，通过多元化产业发展，来规避原市场发展周期波动，发挥产业链优势，从而提升企业综合运作竞争实力。

　　上海城建集团多元化战略的实践体会

　　实施多元化战略的背景。多元化发展战略是上海城建(集团)公司(以下简称“上海城建”)转型发展的必然选择。随着我国投资体制改革的深入，社会经济分工的细化，建设业主已越来越专注于各自的专业领域，而对建筑产品只提出功能性需求，更有甚者则希望为业主开发需求，由此越来越多地要求承包商提供更全面的服务，涵盖从可行性研究、设计、施工到运行的全过程，因此产业链中各环节的协调需要通过产业自身来完成，从而对建筑企业服务能力的综合性、专业性提出了更高的要求。而上海城建业务主要集中在市政行业，优势业务领域狭窄，受外部宏观经济形势影响较大，因此，内外部环境和状况的转变迫使上海城建必须向产业上游以及下游全面延伸和拓展。

　　实施多元化战略的总体策略。上海城建经过这些年在转型发展过程中的不断尝试，初步积累了一些多元化发展的经验。从一家业务局限的市政工程建设企业，发展成为以基础设施设计施工总承包为龙头、以基础设施投资和房地产开发经营为依托，集各类工程投资、设计、施工、管理、设备和材料供应为一体的大型企业集团，并提出了努力打造成为城市综合运营服务解决方案提供商的发展目标。面对多元化经营的风险问题，上海城建一是确立了设计施工总承包、基础设施投资和房地产投资三大主业，通过“设计引领、投资带动”的产业发展目标，发挥设计、施工、投资板块的互动与集成效应，努力为业主或准业主创造新的价值，从而凸显上海城建的综合运作竞争能力;二是立足行业领先的隧道及地下工程技术，大力推进住宅产业化(PC)技术的发展应用，以及新型高性能改性沥青路面材料的研究开发，通过科技创新找到新业务的切入口，通过打造新的核心技术，确立行业竞争优势，巩固和发展相关多元化的基石。

　　实施多元化战略的具体措施。一是积极参与和承建重大标志性项目，强化综合服务能力，积累资源整合与运作经验。从承建上海第一个内资BOT项目嘉浏高速公路起，上海城建承接了上海竹园第二污水处理厂、杭州钱江隧道、宁波常洪隧道等多项BOT项目，“投资-建设-运营一体化运作”模式和经验日趋成熟。此外，还相继取得南京地铁96亿元BT建设工程和昆明南连接线高速公路37亿元BT建设工程，不断积累企业总承包、总集成一体化运作经验。从投资、设计前端领域，到工程施工、运营、养护等主要业务;从高架、地铁、隧道、桥梁等基础设施建设工程，到民防工程、燃气管线、污水处理、保障房社区建设、援疆“交钥匙”项目建设等多方位民生领域;从确立和保持行业领先的隧道及地下工程技术，到研究、开发新型高性能改性沥青路面材料，再到大力推进住宅产业化(PC)技术的发展及应用;上海城建逐步在事实上确立了业务范围呈现向产业上下游发展的态势，初步拓展了多元化经营。

　　二是深入执行“设计引领、投资带动”的产业联动方针。一方面，通过优化设计，降低工程造价，降低项目风险，增加项目附加值，并为企业投资业务提供有效建议，从而集合企业设计、投资、施工力量，发挥企业综合资源优势。集团设计院针对工程建设服务市场的特点及发展趋势,建立了“前期研究引领市场开发”业务模式，以市场和客户需求为中心,着重主动服务、增值服务，延伸设计业务前端营销，提升经营工作技术化能力。集团施工总承包企业推行设计服务型的总承包营销，通过机制调整、制度完善，促进从战略高度早跟踪、早投入、早参与，主动与设计单位配合跟踪，使业主得到更加优化更具有可实现性的方案。另一方面，依托投资施工联动，以市场化观念深入发挥投资业务带动作用，提升综合运营能力，实现多元化经营。当前，上海城建正从如下几个方面提升投资能力，一是股权融资，通过上市公司平台，充分利用资本市场，实施增发、配股等股权融资方式;或通过引进战略投资者、股权信托等参股项目公司，实现可控资本金规模提升。二是项目融资，利用资本市场、银行间市场和保险市场进行项目债务融资。三是金融创新，通过设计合理的交易模式，把完工基础设施项目予以转让变现，实现由资产到资金的转化。

　　国内建筑施工企业正处于深化转型发展的试水期，如何借鉴国际建筑施工企业多元化发展的成功经验，处理好多元化与专业化之间的关系，如何更加有效地控制风险，通过多元化实现企业高质量、高效益的发展，决定着建筑施工企业尤其是大型企业集团的发展前景。(作者单位：上海城建集团 冯凯 岑佳翔)

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