企业基业长青的秘笈

发布日期：2014-07-09来源：本网编辑：龚炜

[摘要]通俗地说，“标准”就是开展工作的准则，包括了内控制度的企业运营管控工作规范的通称。“标准化”是解决问题的工作过程，是一种向标准不断接近的趋势。

　　一个企业，取得暂时的、偶然的成功可以凭运气，但要获得持续成功、打造基业长青，则要靠内控制度健全、管理体系完善，保障企业内部各个单元高效运转紧密协作，促进企业有效管控风险实现经营预期。应该说，企业实施内控管理已达成共识，但在推行管理标准化制度化过程中仍存在“四个不够”的问题：一是制度的文化氛围不够，企业习惯于低文本文化和人情文化，员工习惯于察言观色和见风使舵，而制度化管理崇尚高文本文化和契约文化，强调工作程序化标准化，过程与结果透明化。二是制度的认识高度不够，片面认为制度不能直接创造效益，繁琐的制度延缓了工作效率，制订制度是基于对人的不信任。三是制度的内容合理不够，诸如突击编写制度，东搬西抄简单拷贝，可操作性差，制度太多太滥缺少系统性，制度多变、前后矛盾、员工无所适从。四是制度的执行落实不够，挂在嘴上、写在纸上、缺少落实在行动上。推进标准化，是企业基业长青的必然选择，也是企业基业长青的现实路径。

　　提高认识系统谋划

　　推进标准化，应编写、制订、完善一套标准体系，应坚持“1559”的基本要求，即坚定1个理念、强化5个意识、做好5个步骤、体现9个结合。

　　坚定1个理念。即制度管理提升生产力。制度是生产关系，制度具有了健全(完备性)、适宜(针对性)、渐进(连续性)、超前(先进性)等四要素，就能促进企业生产力的大发展。制度具有“约束”和“激活”双重属性。制度作为共同遵守的办事规程、行动准则，具有约束的功能。但通过制度的规范，使权力有限化、运行规范化、工作服务化、结果可控化。健全的制度、规范的执行促成严谨的秩序，避免合法利益受损，增强了人的行为自由度，使行为期待可能性成为现实，可极大地激发员工的工作创造性。

　　强化5个意识解决5个问题。强化覆盖意识，针对企业边界范围内的各个事项，不留工作空白、管理全面覆盖，解决制度标准“管没管”的问题。强化规则意识，针对管理行为，健全完善相应的制度标准，做到有章可循、规则健全，解决制度标准“有没有”的问题。强化执行意识，针对制度标准，管理履责过程中做到有法必依、自觉习惯，解决制度标准“做没做”的问题。强化检查意识，针对制度标准的执行，加强过程监控，做到有据可查、结果可控，解决制度标准“对不对”的问题。强化改进意识，针对制度标准运行，围绕系统管理、运转高效做好定期评估诊断，解决制度标准“好不好”的问题。

　　做好5个步骤、认真编写标准。制度标准的编写一般有五个步骤，一是要做好调查研究，既要“吃透上情”，了解国家政策、行业规定及上级主管单位的管控要求;也要“摸透行情”，了解同行业的管控现状和发展趋势;还要“掌握下情”，单位内部的实际状况、员工能力、工作短板等。二是标准的起草拟写，标准制度的结构分导语、条规、实施说明。导语为总则，阐述标准编制目的、依据和适用范围。条规为具体内容，分章、条、款。实施说明为末章，对标准做补充解释，说明其权威程度、修改和解释权限、生效时间等。行文要求内容全面、一目了然，分门别类、层次分明，条理清楚、逻辑严密，用语简洁、通俗易懂，术语规范、避免混淆，标点无误、语句通顺，语法正确、不用修辞。三是标准的讨论审议，标准编制初稿完成后，要组织拟稿人员、相关部门、基层单位进行讨论，结合讨论所提意见修改后报有关部门和领导审定。四是试行修订，标准审批发布予以试行，及时收集反馈信息，组织研讨，修订充实。五是全面推广，要维护标准制度的严肃性、权威性。

　　体现9个结合，提高标准质量。标准编写，一要坚持分工负责与统筹协调相结合，以工作线条为主成立标准编写专业小组，标准由企业法人审批发布。二要坚持综合管理与专业管理相结合，企业管理是一个系统，工作没有高低贵贱之分，无论综合管理还是专业管理，要融会贯通，不要相互矛盾。三要坚持贯标认证与日常运营相结合，将贯标要求与管控要求有机融合，无缝连接，将贯标手册程序文件与管控标准合二为一。四要坚持信和文化与制度管理相结合，让内化于心的精神文化与固化于制的制度文化有机整合。五要坚持制度连续性与创新性相结合，既要体现制度的连续性，避免朝令夕改，又要体现制度的创新性，做到持续改进。六要坚持现状适宜与适度超前相结合，不能贪大求全、好高务远，结合客观实际解决现实问题是制度的生命力所在，但也要适度超前，要体现通过一定的努力才能达到。七要坚持自身发展与满足要求相结合。八要坚持总部主导与基层参与相结合。九要坚持正向激励与负向处罚相结合。

　　加强领导统筹协调

　　作为集团企业，推进标准化工作，统筹领导非常重要。为此五局成立了以局董事长挂帅，局领导、总部部门负责人、二级单位主要领导及系统内管理专家等为成员的标准化管理委员会，标准化管理委员会在局董事会领导下，负责企业运营管控标准化工作，标准化管理委员会下设工作小组，办公室设在企业管理部，各二级单位明确推进标准化管理工作的分管领导和牵头部门。

　　全局统一汇编运营管控标准化系列丛书(简称WJBZ)。作为一个系统，纵向分三个层级、横向分十个系列。纵向分上、中、下三个层级，代号分别为A、B、C篇。A篇指局法人层面制定的在全局范围内适用的系统性、全局性的条例、制度、办法、标准等规章;C篇针对项目层面管理标准化制定的操作规程、标准图集、作业指导书等;B篇介于以上二者之间，重在规范二级单位及分支机构运营管控的制度、规定、办法等标准。

　　横向分10个系列，基于综合性与专业性、管理线条的工作属性和业务板块的专业特性分为公司治理类、市场营销类、生产技术类、财商经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类、企业文化类、海外经营类。

　　为使运营管控标准便于区分和查找，对标准予以编码，分五级，分别采用阿拉伯数字或汉字拼音字母。第Ⅰ级为标准适用层面，采用字母予以编号，全局范围“A”，子(分)公司“B”，项目部“C”;第Ⅱ级为标准对应专业系列，采用汉字拼音字母予以编号，公司治理类“G”、市场营销类“Y”、生产技术类“S”、依此类推;第Ⅲ级为标准制订单位，采用阿拉伯数字予以编号，如局总部“00”，三公司“01”，按局二级单位自然排序依此类推;第Ⅳ级为标准对应专业系列后的细分类别，采用阿拉伯数字予以编号，可从01编至99，一般而言，每一个专业系列后的细分类别数编号控制在10以内;第Ⅴ级为标准制订时间年度，采用阿拉伯数字予以编号。比如2011年度局总部制定的适用全局科技管理标准化的科技管理手册编号可为：WJBZ-AS0002-2011

　　加强制定统筹。一是标准制定主体统筹，所有标准的制定颁布主体为中国建筑第五工程局有限公司。二是标准制定内容统筹，做到“四个关注”，运用系统化思维，提高标准的适宜性、针对性、先进性水平，关注上级中建股份的管控要求，落实体现标准当中;关注本线条运营管控现状，使标准弥补管理短板、覆盖管理盲区，管理全覆盖;关注局内部成功做法，将单个的、零散的经实践证明的优秀经验进行系统梳理、组织集成，在全局范围内予以复制推广应用;关注同行业先进经验，学人所长为我所用。三是标准制定风格统筹，做到封面风格统一、版式编排统一等。四是标准制定印刷统筹，发挥集团采购优势，货比三家、招标竞标，所有标准集中到一家单位进行印刷，降低成本。

　　加强标准使用统筹，标准成果全局共享。改变各单位标准制定、制度汇编各自为政的现象。局业已发布的标准化丛书成果全局共享，减少重复劳动。

　　简单实用便于执行

　　标准不能故弄玄虚，要简单化。企业管理虽然复杂，但管理的最高境界是简单，通过制度化使运行规范，标准化使工作简单，简单的才是有效的，标准简明扼要通俗易懂才有生命力。

　　标准不能束之高阁，要实用化。标准要成为员工的“工具”，操作的指南，工作的范本，便于携带、便于查阅、便于学习、便于使用。

　　标准不能一蹴而就，要长期化。制订标准需要丰富的实践和成功的经验做基础，不应片面追求速度、忽视质量，要长期坚持，反复推敲，仔细斟酌，总结提炼。

　　标准不能一成不变，要动态化。不要指望“一朝鲜、吃遍天”，要坚持与时俱进，结合不断变化的内外环境需要，开展好标准体系的规划、制订、审核、实施、评审、改进等系列工作。

　　坚持不懈持续改进

　　推进标准化是一项利在当前惠及长远的系统性全局性工作，需要领导重视、全员参与、长期坚持、不断改进。推进标准化管理，要求做到十八字：即编标准、抓培训、严执行、做总结、重考核、促提高。

　　编标准。编制标准是推进管控标准化工作的基础。五局运营管控标准化丛书从设计上业已做到管理横向到边、纵向到底，涵盖了企业各个层级、各个方面。目前五局编制发布的标准有：科技管理手册WJBZ-AS0002-2011、合约法务手册WJBZ-AJ0001-2011、信和主流文化手册WJBZ-AW0001-2010、隧道工程现场管理标准化图集WJBZ-CS1580-2009、房建项目施工总承包管理实施方案编制指南WJBZ-CS0101-2010等。

　　抓培训。宣贯培训是推进管控标准化工作的前提。各级主管领导、工作线条部门负责人应成为标准化的“培训师”、“传教士”。有了“标准化丛书”做为培训教材、有了参与标准制订的主要领导、部门负责人做为培训老师，就有效解决了施工行业开展培训存在的缺教材、缺师资、针对性不强、效果性不好等问题。采取分散培训、现场培训的方式，针对不同岗位特性，进行有针对性的岗位培训。引导各级干部不仅仅做好员工工作质量的“裁判”，更要成为员工工作中的“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。形成“学标准、用标准”的良好氛围。

　　严执行。执行标准是推进管控标准化工作的关键。一打纲领不如一步行动，标准化关键在执行。要借鉴管理学定律“员工不会做希望做的事，只会做检查做的事”，在各线条工作检查中就坚持以标准为依据，督促员工自觉运用标准。在绩效考核中加大标准执行情况的考核，引导员工工作运用标准。目前，五局已实现了机构设置标准化、项目管理标准化、现场管理标准化、CI覆盖标准化、薪酬体系标准化、绩效考核标准化、财务资金标准化、文化建设标准化等。提高了运营质量，加强了集团管控。

　　作总结。及时总结是推进管控标准化工作的保障。要求各个线条、各个层面、各个岗位定期做好总结，既要总结成功经验、优秀做法，又要分析管理短板、失败教训，把先进经验固化为工作习惯、形成标准、作为推广的模板，把管理短板打造成创新平台、补足空白、把教训作为共同的前鉴、避免类似错误重犯，通过总结开展组织的学习。

　　重考核。考核是了解管控标准体系运行效果的必要手段。通过管理考评结合项目综合考评的方式，着重考察标准体系在实际操作层面的适用性、完善性、有效性，通过管理评审，结合实际情况进行标准修订，删除无效管理，填补管理空白。形成运营管控标准化持续改进的长效机制。

　　促提高。提高管理水平是推进管控标准化的最终目的。纵向与颁布的管控标准比较，找出改进空间;横向与内部优秀单位比较，找出发展机会。通过以标准为依据，发现亮点，找出不足，各单位之间横向交流、相互借鉴、比学赶超，促进五局的集团管控标准化水平均衡快速提高。

　　标准化，既是中建股份为支撑实现“一最两跨”战略目标的“五化”策略之一，也是中建五局为实现“社会尊敬员工自豪”的现代化建筑地产集团企业愿景目标，实施转型升级，推进管理升级的重要手段。我们将在业已取得的成绩基础上，大力做好运营管控标准化，追求卓越，没有最好，只有更好!

　　(作者：中国建筑第五工程局有限公司 赵伯足)

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