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浅谈工程项目成本管控

发布日期：2015-03-19来源：中交上海航道局编辑：宋珍珍

[摘要]

　　编者按：管理，企业发展永恒主题。今年,是公司再次创业的起始之年。在经济发展新常态下，要实现企业新目标，我们的管理就要有新认识、新思路、新作为。我们的管理尤需创新理念，创新举措曰管理方式尤需由“旧”到“新”，由“粗”到“精”的转变。唯此,才能更好的为企业发展提供动力和保证。

　　文/陈翔

　　本期，本报推出“管理人员论管理”专栏，并刊发白茆沙项目部管理人员撰写的“浅谈工程项目成本管控”一文，以期“抛砖引玉”，我们诚邀公司各级管理人员结合自己的岗位及工作实践，谈谈自己的管理之道，互相学习、借鉴、分享、交流，使我们的各项管理再上新台阶。

　　全面、有效进行项目成本管理，控制和降低项目成本是施工企业核心任务之一。下面结合工程项目实践过程，就此谈几点粗浅认识。

　　工程项目成本管理综合性强，大部分项目从招投标到完工验收时间跨度较长，我认为可将项目成本管控分为前期预控、过程管理、总结三个阶段。

　　一、前期成本预控阶段

　　项目前期的成本预控是成本管理的基础，其主要目标是建立健全管理组织制度及管理机构等。在工程实施前对影响项目实际成本的各因素进行分析，找出主要因素，通过准备阶段各项有效工作，有针对性的降低相应成本。

　　1、建立成本管理制度

　　项目运行过程中涉及的部门较多，因此建立可行有效的管理制度，是工程成本整体受控的基础。项目经理部通过对成本管理要素进行分解，实行目标控制与责任管理相结合的控制体系，将预算目标按照管理职责落实到责任主体，谁主导谁负责，并把成本目标分解到各部门、各环节，具体到事、责任到人，实现全员、全过程、全方位的成本管理。

　　2、落实标后预算制度

　　工程在筹备阶段，项目经理部领导班子需组织涉及成本管理的主要部门负责人对直接成本进行分析，有针对性的制定管控措施。根据合同工程量及合同额测算直接、间接、措施费用等标后预算，作为项目成本管控目标。

　　3、编制成本计划

　　根据施工组织设计与实际工况条件，本着最大化发挥生产效率的原则确定总体施工进度计划。再据此编制成本计划，这是采取有效成本管控措施和检验、分析成本管理效果的重要依据。尤其在施工过程中出现工艺、进度等较大变化时，通过与成本计划对比，直观反映出工艺、进度等调整对工程总体成本的影响，进而优化工艺，确定合适的进度目标，达到提高效率，降低成本的目的。

　　二、过程成本管理阶段

　　过程成本管理，是决定项目利润的关键阶段。工程在实施过程中，主要成本发生的各个环节，直接决定总成本管控的最终效果。

　　1、严格招议标制度及

　　付款程序

　　1冤严格执行合同招议标程序

　　对于在施工中涉及到的材料、施工、租赁等金额较大的合同，必须严格执行招议标程序，重点加强对投标单位的资格审查，确保中标单位有资质、有能力完成任务。施工环境复杂，对分包单位综合管理和协调能力要求高的项目，择优选择具有良好信誉和综合能力强的协作单位进行内部招议标和谈判，在确保工程实施进度和质量的基础上，降低分包单价，争取利润最大化。

　　2冤加强合同管理

　　严格执行合同会签制度，尤其针对金额较大的分项目，规范合同内容，严格按照约定执行双方责任，强化合同管理职能，将分包单位合同管理落实到各项管理指标中去。

　　考虑市场波动因素和分包单位的组织供应能力，涉及金额较大和对工程实施进度影响较关键的材料合同，可明确分包单位一次性交纳履约保证金，通过合法的经济手段有效促进分包单位履约积极性。

　　3冤严格按照支付流程

　　办理工程款支付手续根据与分包单位签订的合同内容，严格按照支付流程办理支付手续。支付必须在负责部门签订工程量确认单，并附证明性支撑文件后执行曰严格按照合同的付款比例办理工程结算和付款通知单，避免支付环节出现错误。同时，通过流转部门对支付工程款的具体意见，可以采取暂停支付等措施，促进分包单位保质保量完成任务。

　　2、加强施工管理，降本增效

　　1冤确定质量目标，合理降低成本

　　工程项目的质量要求，是决定项目成本的因素。合理确定质量目标，有针对性的采取相应措施，直接影响到工程的最终效益。

　　确定合理的质量目标，既不是偷工减料，降低质量要求，更不是一味的追求高标准、严要求，而是要对施工图纸及施工规范进行认真、细致的分析，在确保达到设计及规范要求的基础上，尽可能的减少因质量要求高造成的成本增加。因此，合理的质量目标既是确保工程质量要求的基础，也是项目成本管理目标制定的依据。

　　2冤落实考核制度，提高工作效率

　　针对现场质量管理、施工效率等具体内容，制定切实可行的考核制度，充分调动施工人员工作热情和积极性，有效提高施工效率。

　　对于直接影响成本消耗的材料管理，应该配备专门管理人员，严格执行进场审查制度。编制材料管理台账，明确使用数量。在条件允许的情况下，分析材料使用的具体效果。通过分析、比较，优化方案减少消耗。施工中不可避免需要部分零星散件材料，其管理难度大，对此要做到集中包装，分类编号分配派发，并执行现场签收制度，明确用量，落实到具体管理人员，并与绩效考核直接挂钩。

　　3冤严抓质量管理，杜绝返工、返修

　　加强现场管理意识，严格控制施工质量。通过将管理要求落实到具体的管理人员，保证质量、杜绝返工返修等现象发生，减少不必要的浪费。同时，在工程项目实施中适时引进新工艺，新设备，加快施工进度，有效提高施工生产效率，降低管理成本。

　　3、注重工程索赔

　　在项目实施过程中，往往存在因结构优化造成工程费用降低，业主单位按比例奖励施工单位的合同条款。这就需要项目部注重可能采用新型结构的优化方案，即使减少工程总造价，但可以有效提高工程利润率。与此对应，对于过程中的项目增加、结构调整、设计变更等造成费用增加的部分，需要积极搜集相关资料，通过合理索赔，减少损失。

　　4、加强财务费用管理

　　1冤全面协调，降低资金流动风险

　　在项目实施过程中，资金的到位率，是项目能否顺利实施的保障。这就要求项目部全面协调，加大监管力度，平衡流入与支出，降低资金流动风险。

　　2冤积极沟通，争取税收优惠

　　工程项目一般涉及资金额较大，相应税款额比较客观。工程在实施前，统筹合理安排好与工程税收相关事项，积极与税务机关沟通，争取财税返还，合理减少成本发生，提高利润率。

　　三、成本管理总结阶段

　　工程项目在某个分项基本完成后，需要对相应的工程成本进行具体的分析。通过分别核算分项之中对应的管理、机械设备、材料等具体费用，了解各自的盈亏情况和成本组成曰通过分析并与目标成本相比较，准确掌握影响工程盈亏的关键要素，总结出在项目执行过程中，提高或降低成本的措施。这既可以在之后的类似工程中作为参考，也有利于管理人员成本控制业务水平的提高。

　　(作者为白茆沙项目部副总工兼工程部部长)